课程大纲：

团队文化塑造培训

【课程背景】
从管理效能来看，文化管理是管理的最高境界。团队文化是一种共同认知系统，使得员工之间能达成共识，形成一种特有的，自发的企业管理模式。每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的规范要求，怎么做可能会违背企业的规则，从而自动自觉的规划目标，落实工作。
但团队文化看不见摸不着，规划起来都很美好，但落实起来时，很多团队都容易出现下面的问题：
认为企业文化是个筐，什么都能往里装，没有明确的目标和价值观。
企业文化只停留在团建、年会等活动中，没有真正落到日常生活中。
团队内部认同度不高，环境，行为，氛围都没有变化。
团队文化流于表面，僵化，没有真正内化到个人。
本课程从团队实际痛点出发，通过大量实际案例讲解和练习，将抽象，晦涩难懂的团队文化具象化，可量化，工具化和实用化，引导学员梳理和提炼自身企业独特的团队文化，并且掌握能够将企业文化真实落地，并且内化到个人的能力。

【培训收益】
正确认识团队文化，系统理解团队文化的内涵和外延
梳理和提炼所处团队独特文化，提升团队能量与凝聚力，激发行动的意愿
思考和掌握团队文化的顶层思考和落地路径。
掌握如何将团队文化内化到个人的能力

【学员对象】
中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等

【主要内容】
一、没有企业文化对企业发展有什么影响？
1.1. 企业文化的作用和价值
企业文化对企业经营的价值
企业文化对企业管理的价值
企业文化对员工行为的价值
1.2. 中国企业的十大文化管理困惑与诉求
为什么中国很多“明星”企业迅速成为“流星”企业？
为什么企业大了之后，就出现山头主义和诸侯政治，难以形成组织的系统合力？为什么企业分权分利就分心？
为什么企业高、中、基层员工之间难以形成共同语言系统，沟通成本高，企业家的想法没法被员工正确理解？
为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？
为什么企业文化理念与行为严重背离，形成文化虚脱，为什么中国企业的制度成本高，心里契约天然缺失？
为什么说创业型企业家与职业经理人的矛盾、空降部队与地面部队的矛盾的本质是文化理念和思维方式的冲突，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾。
为什么企业待遇不错，仍然留不住优秀人才？
为什么大部分企业的并购重组无法达成人与文化的整合，从而导致并购无法达成预期目标？
为什么中国本土企业的国际化，以及跨国公司在中国的本土化经营普遍面临文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以融合，不能形成合力导致合资企业内耗高、效率低？
1.3. 案例分析
案例分享：*企业文化奈飞、阿里
小组讨论：我们认为企业文化对于企业的重要性和意义是什么？

二、文化是名词还是动词？
2.1. 企业文化的理念和三个层次
层次1：物质层
层次2：外显价值观
层次3：潜在基本假设
讲解：使命、愿景、价值观的定义
工具：企业文化的沙因睡莲模型
案例分享：苹果、迪士尼、宝洁、华为、联想等*企业的使命、愿景和价值观
2.2. 领导干部对“文化”的应有认知
情景案例：公交车和搭讪者、佛寺与教堂、两家火锅店管理者该懂的人性；
概念探讨：恭王府随想萨满、催眠师与原生家族；
外延拓展：为什么说“文化”是人类文明演进选择。
2.3.员工理解企业文化的视角
员工理解的六个角度
绩效薪酬
考勤休假
领导方式
用人方式
公司活动
团队文化的四个层次
浅层：标识文化
① 标识文化的作用
② 标识文化的升级
③ 案例：互联网行业的“动物崇拜”
中层：行为文化
① 企业文化对员工行为的影响机制
② 企业文化影响员工行为的四大典型场景：加班文化、沟通文 化、会议文化、聚餐文化
③ 行为文化的塑造和培训
④ 行为文化的考核和奖惩
⑤ 核心要点：企业文化中的“权力距离”
⑥ 案例：恒大足球队的“三九队规”
企业文化的深层：制度文化
① 企业文化和制度的关系
② 制度的刚性和文化的柔性
③ 案例：海底捞如何实践“员工发展理念”：海底捞的店长培养机制（师傅带徒弟）
④ 课堂讨论：如何实践开放文化、阳光文化？
企业文化的核心层：理念文化
⑤ 理念文化的内涵
⑥ 理念文化的结构
⑦ 案例：
1、阿里的三板斧：使命、愿景、价值观。
2、中粮集团人力资源工作使命、愿景、战略

三、怎么塑造团队文化的根基？
3.1. 文化的本质和塑造规律
经典案例：斯德哥尔摩效应与驯化
经典导读：《乌合之众》勒庞群体心理探析
3.2. 团队文化整合：顶层设计
1企业文化的使命、愿景、价值观
使命、愿景、价值观的内涵
使命、愿景、价值观的作用
企业中高层干部使命感缺乏的十大表现
课堂讨论：1、企业是否应该要求所有员工都认同企业的使命和愿景？2、公司在初创和成长期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？
如何确定使命、愿景、价值观
“使命、愿景、价值观”确定的基本逻辑
知名企业“使命、愿景、价值观”面面谈
案例：阿里使命、愿景、价值观的确定流程
课堂讨论：企业的使命、愿景、价值观可以改变吗？
从“使命、愿景、价值观”到“企业文化大纲”
“系统型”文化大纲的构建方式
“拼图形”文化大纲的构建方式
案例：1、《华为基本法》基本纲要；2、《爱慕股份文化手册》；3、《百邦文化大纲》
3.3. 练习：共创团队价值观和共同愿景
目标：共创团队共享的* 5价值观
学员在小组内重复一下自己总结出的“个人或团队特质”
在小组内共识出3个共享的特质
各组将共识出的特质结合企业现有价值观，选出* 5的共享价值观
目标：团队共创未来的愿景画面，提升团队能量与凝聚力，激发行动的意愿
各小组在小组内用“封面故事”共创未来的愿景画面
各小组在大场内进行愿景画面分享，教练进行点评和升华
基于愿景，重新修正团队的价值观
目标：团队共识行为准则，让企业文化不仅内化于心，还要外化于行
小组活动：冲突剧场
工具：团队列名研讨工具
① 根据团队共识出的* 5的价值观，分小组共识出组织/管理者/员工分别应提倡和不提倡的具体价值观行为是什么
② 各小组在组内讨论并演练要表演的冲突情景剧的剧情
③ 各小组轮流进行表演
④ 观察小组分享从冲突情景剧中看到应提倡和不提倡的具体价值观行为是什么
⑤ 表演小组根据观察小组反馈，对价值观行为进行补充
⑥ 全场用团队列名工具共识出组织/管理者/员工分别应提倡和不提倡的* 5具体行为
目标：团队共识实现团队未来愿景画面的*5挑战
第一步：分析现状与目标（未来愿景画面）的差距
第二步：选出达成团队未来愿景画面的团队* 5的挑战
工具：35分投票工具
第三步：分析问题出现的关键原因
第四步：各小组共识如何解决达成团队未来愿景画面的挑战
工具：灵魂六问模型

四、如何将文化真正落地？
4.1. 企业文化为什么需要管理
熵增原理
反布朗运动
案例分析
4.2. 如何成为“有文化”的管理者
理论实践：协调机制堡垒最好从内部攻破
理论实践：踢猫效应能量传导有规律
模拟实操：当兵和当特种兵的关联和区别
自我训练：“风林火山”管理者文化修行要诀
4.3. 企业文化的认知系统：让文化理念广为人知
高层宣贯
新员工培训
标识形象物化
文化故事的传播
文化传播渠道整合
案例：1、任正非如何宣贯企业文化；2、阿里土话语录分享3、联想的入模子
4.4. 企业文化的认同系统：让企业理念变成员工信念
高层垂范
制度匹配
仪式感化
组织重大事件的立场
课堂讨论：企业文化的重点为什么是教育干部
案例：1.仪式感也是生产力：华为的讲究；2.顺丰总裁对员工事件的立场
4.5. 企业文化的践行系统：从文化认同转化为知行合一
榜样人物
行为规范
行为评价
案例：1.十大典型干部负面作风问题；2.HY企业的文化行为评价手册
4.6. 练习：共创行动方案
目标：团队共创在未来一年的团队行动方案
群策群力制定解决方案
小组用逻辑层次工具共创行动方案，并在大场进行分享教练点评升华
每个人在组内用KISS模型流程进行个人思维、行为的反思与分享

五、案例分析与互动（阿里、华为、军队）

团队文化塑造培训