课程大纲：

企业中层干部管理培训

【课程背景】
在当今这个快速变化的后疫情时代，能源企业正站在发展的新起点上。市场竞争的加剧和科研创新的不断推进，使得企业必须在研发、成本、供应链、制造、物流和销售等多个关键领域实现精细化管理。企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统，其管理能力的高低直接关系到企业的竞争力，也很大程度影响了企业能否健康持续发展。
然而，中层管理者在实际工作中常常面临诸多挑战，如个人定位不明确、工作与角色冲突、绩效面谈难以奏效、团队激励不足、部门协同困难、沟通不畅和人才流失等问题。这些问题的出现，往往源于管理能力的不足，包括对管理角色认知的不准确、管理技能的不全面、培养流程的不科学以及管理沟通技巧的不合理有效。
本次课程将从实际案例和上述痛点出发，运用大量案例分析与场景模拟讨论，系统教授中层管理者应该如何提升其管理能力。培训涵盖领导力、沟通技巧、团队建设、人格魅力养成、绩效考核、法律法规等方面。使管理者能更有效地诊断和解决管理问题，明确工作重点，激发团队潜能，优化团队氛围，培养和留住关键人才，从而带领团队实现企业战略目标，推动企业的持续健康发展。

【课程收益】
1、明确自身在组织的定位，培养管理者该有的职业态度；
2、学习和掌握五大领导力核心能力；
3、学习高情商职场沟通术，保持团队内部，跨部门的高效协作。
4、学习业务受领，分工和管理的步骤，确切拿到工作成果；
5、学习掌握高效订立目标，带领下属做计划拿结果的管理流程。
6、提高人格张力与个人影响力，提高解决分歧和达成共识的能力；
7、掌握绩效面谈的流程和方法，学习运用教练技术来引导和解决员工问题。
8、学习公司相关法律法规，确保团队运营长久稳定发展。

【课程对象】
公司中层管理者

【主要大纲】
【第一天】中层干部领导力提升
一、如何认识中层管理者角色定位？
1.1 三位中层管理者的困扰
自己做项目很顺利，为什么带队做项目却一团糟
为什么我要求的指标下属总是达不到
我已经做好了日常工作，为什么团队效率总是上不去
1.2 中层管理者：一个“中”字的学问
承上启下
事前事后
一剑洞穿
不偏不倚
有始有终
1.3 中高层管理者角色定位
优秀团员就能当团长吗？三个概念
上传下达我站哪边？定位厘清
兵头将尾是不是官？角色通透
鸡毛蒜皮该不该管？责权明晰
1.4 从基层到中层的角色转变
角色与职能的转变
想法与能力的转变
工作内容的转变
1.5 领导力发展层层深入
纵观：领导对象与开展领导的逻辑
俯瞰：领导力本质及能否展现领导力的核心3个因素
横看：领导力施展的过程的6个节点
洞见：人（作为领导力主体和客体的）与领导力的表-中-深层次联系与要素
深探：心智模式对领导姿态、协作关系、团队发展、变革的影响
领导力发展全景图
1.6 互动讨论
讨论1：你了解你的领导风格和人格优势吗？
讨论2：你能够活用个人优势形成适合自己的风格吗？

二、中层管理人员如何自我管理？
2.1 百分百责任心态
从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则
独立人格： 靠原则做事，拿结果交换
优秀人才的共同特点：百分百责任
2.2 时间与精力管理
时间管理的本质；不是时间而是事件
时间管理的误区；
时间管理的工具
时间管理方法

三、领导力提升的“5力”支撑
3.1 沟通能力：组织协作的关键
沟通的三大要素；
沟通的三种行为；
沟通的四个原则；
区分沟通的两个功能定位
如何协调工作中的矛盾与冲突
冲突的三种原因
冲突处理的五种方式
处理冲突的沟通流程：
3.2 执行能力：高效领导者的基本功
执行力也需要动力：
执行力的核心流程
执行的核心：结果
区分任务与结果
结果的语言与思维训练
九段结果逻辑体系
练习：岗位9段思维设计
轻松稳妥执行的进化论
做结果的3大思维
3.3 激励能力：给员工装上发动机
需要激励的信号：员工们怎么啦
激励的BEST策略
激励中常见的错误
关注下属的工作动力
激励的循环图
金钱是重要的激励因素吗
不同层级领导者的需求排序
十种激励策略及案例分享
3.4 教练能力：锻造精英下属；
讨论：企业更需要家族文化还是球队文化
培育下属是管理者的责任
为什么要当下属的教练？
培育下属的误区
培育下属的好处
什么是教练技术
培育下属的要点
3.5 授权能力：放手又放心的艺术
你是称职船长还是超级水手？
你为什么不授权？如何破解进退两难的尴尬
授权三大逻辑
授权的五大注意事项
授权后的收权
影响授权的权变因素
授权五个层次
授权中的步骤和控制技巧
授权的艺术：学会放风筝

四、如何成功完成工作沟通
4.1 认识组织中的沟通
沟通的功能
沟通的意义
沟通的过程
沟通的三大要素：表达 倾听 反馈
沟通的冰山理论
4.2 成功沟通的要素
沟通失败的原因
克服沟通的障碍
有效表达的技巧
积极倾听的技巧
有效反馈的技巧
4.3 如何协调工作中的矛盾与冲突
冲突的三种原因
冲突处理的五种方式
处理冲突的沟通流程：

五、如何实现团队的高效沟通体系
5.1 区分沟通的两个功能定位
沟通是个双目标系统：行动目标与关系目标
以行动为目标的沟通：建立共识与形成方案
以关系为目标的沟通：传递情绪与传递价值
双系统融合比例评估：内部沟通与外部沟通
5.2 对上沟通的结构性汇报
结论先行
上下对应
分类清楚
排序逻辑
5.3 对下沟通的工作指导
多给方向，少给方法
多给原则，少给道理
多给引导，少给答案
5.4 横向沟通的跨部门协作
部门墙为什么越来越厚
跨部门沟通原则
跨部门沟通氛围营造：高质高效，成就高水平横向服务

【第一天】团队建设与管理
六、针对四个团队发展阶段的实战演练和策略
6.1 做好团队组建期的管理
团队组建初期要避免埋下两个坑
团队组建期的四定
团队快速行动的要诀
6.2 稳定震荡期的团队状态
震荡期要避免两个错误
团队震荡期要做好“四个调整”
稳定队伍的三个方法
6.3 落实规范期的团队执行
规范期的管理要避免两个极端
团队规范期要建立三大体系
规范期提升执行力的方法
6.4 持续迭代发展团队个性
团队管理者要有两个警惕
高效团队需要持续做三个突破
提升团队整体素质的四个要点

七、团队管理如何做对做好做顺拿到结果
7.1 把事情做对：任务解码与受领
横向：两条主线解码战略
纵向：对上解码战略，对下解读战略
战略解读的四个基本原则
战略解码的三种辅助工具
BSC
KPI
OKR
7.2 把事情做好：目标设置与分工
目标制定：把战略转化到目标
目标分解：把目标转化成任务
任务分工：把任务落到个人
7.3 把事情做顺：过程管理与监督
工作管理的PDCA循环
认知计划的特性
科学制定计划的五个步骤
从目标到行为OGSM
目标管理的5R系统：从指令到结果的保障
周报周计划系统

【第二天】人格魅力与个人影响力提升
八、人格张力训练
8.1 人格系统洞察，提升人格张力
共情能力是人格兼容的基础
共情能力不是天赋，是经验
原理：拓展接触面，找到对立面；
事例：气功大师与“如”字开头的成语背后
练习：微博热搜榜单的不同声音；
练习：短视频留言的不同声音；
练习：添加不同职业和阶层的好友；
八次实战演练：提高你的共情能力
练习：武则天怕猫；
练习：唐太宗与门神；
案例：医美10倍收益升大单；
练习：滞销的翡翠猫头鹰；
练习：如何让马总成为你的人脉；
案例：白酒铺货的业务员；
练习：可乐对台戏促销员；
案例：“我”带媳妇逛首饰店；
8.2 向下兼容：黑客思维
黑客思维：优秀管理者必修课
“调整”他人的前置工作
催眠技术在管理工作中的运用
催眠体验：看到你的子人格；
催眠体验：找到你的“肉中刺”
8.3 向上兼容：幕僚思维
幕僚思维：突破思维固化，永远保持清醒
案例分析：如何做好刘备身边的诸葛亮
案例分析：三个历史上有名的说客
一个好幕僚的四个维度
8.4 案例拆解与实践练习
案例1：痛哭流涕自我贬低的博导
案例2：寄养经历脾气火爆的精英
案例3：天使之翼却怀疑恶灵附体的女士
案例4：不敢跟男性上司交流的中层干部

九、塑造个人非职权领导力
9.1 影响力与领导力
为什么需要影响力
何谓影响力：影响力的定义
影响他人过程中常见的挑战与障碍
非职权影响力及来源
运用非职权影响力的三个关键步骤TIP
9.2 信任度（Trust）是影响力提升的基石
信任度铸造影响力
信任建立的三大限制性因素；
案例讨论：面对领导错误的指令
如何成为一个值得信任的人？
值得信任的三大品质及培养方法。
如何提升自己信任他人的能力？
信任关系方程式；
9.3 了解与满足需求（Needs）是影响力提升的核心
如何了解团队成员的需求？
识别团队成员需求的三部曲；
9.4 心态影响力，心态决定团队状态
人们都愿意与积极正向的人为伍
思考：影响团队绩效的因素有哪些？
你是否已经全力以赴
优秀者的4A模型（4有行为模式）
氛围营造：和谐共生 彼此加持
9.5 人际影响力，团队凝聚力的关键
别人追随你的前提是先信任你
有凝聚力才有战斗力
团队凝聚力的影响因素
有威信的人才有更多同行者-建立威信
麦肯锡信任公式
9.6 决策影响力，把准团队前进方向
别人追随你，是因为你比他站得高看得远
什么是决策
是什么影响了决策
经验影响判断和决策
能力*平衡轮
如何让自己站得更高看得更远
科学决策三步走
集体决策之头脑风暴法
9.7 非职权影响力9种策略及场景演练

【第二天】绩效考核实操能力
十、绩效管理四步骤
10.1 步骤一：目标设定
讨论：关键目标与关键动作
影响组织发展的三个问题
认可一致的目标是优秀团队的要件
目标对组织和个体的四大作用
目标管理体系与建设要点
如何实现组织上下同欲
如何塑造员工的目标感
10.2 步骤二：目标分解
拆解任务
WBS分解方式
WBS分解标准
安排计划
列清单--四象限
定时间--甘特图
10.3 步骤三：目标追踪
从目标到计划落实
计划管理的四大作用
目标到计划的逻辑
保证计划有效落的四个要领
如何做好绩效的跟进督导
做好绩效前期、中期沟通
绩效跟进要开好三个会
绩效督导要做好三个对照
10.4 步骤四：结果评估
如何定义下属的关键绩效指标
找出影响结果的关键指标（目标分解的阶梯法）
不同岗位的指标分布与关联
用好描述指标的公式，量化不再是难题
指标量化的四个维度
能力态度指标的分级描述方法
如何做好绩效评价
绩效评价中常见的六项偏差
强制分布的优劣分析
杜绝轮流坐庄的错误做法

十一、如何做一场到位的绩效面谈？
11.1 对绩效面谈形成统一认知
问题导入
绩效面谈的本质
绩效面谈的目的
绩效面谈中的几种角色
第一次绩效面谈会遇到哪些问题？
11.2 三步拿下绩效面谈
面谈前准备
面谈中对齐
面谈后跟踪
11.3 如何高效实施绩效面谈？
绩效计划沟通
随时随地的绩效反馈与面谈，谈什么？
与不同类型的员工怎么谈？
对待冲锋型下属的面谈策略与和重点
对待贡献型的下属面谈策略和重点
对待安分型下属的面谈策略和重点
对待堕落型的下属面谈策略和重点
绩效会议的沟通
绩效面谈五部曲
11.4 绩效面谈中上司遇到的实战问题怎么办？
绩效面谈时间与实际工作发生冲突怎么办？
无法回答下属的问题怎么办？
上司的意见与下属不一致时，怎么处理？
与员工发生争论怎么办？
员工要多考指标怎么办？
让绩效面谈不再难谈
理念先行、技术在后
把握好面谈的度
让绩效面谈不再难谈
工具：教练式绩效面谈的6步法、绩效改进表

【第二天】职场精英法律意识培养
十二、企业法律解读与意识培养
12.1 合同管理与风险控制
合同法律风险概述
商务沟通与法律风险
合同履行与问题应对
典型场景下案例实操与剖析
12.2 证据意识与留存技巧
证据收集的重要性与种类
如何在交往各环节有效保留证据
案例证明：正确留证帮助企业胜诉的实际案例
12.3 合同解除、违约责任与票据实务
合同解除条件与程序
违约责任的判定与承担
票据法基础与实际应用
12.4 争议解决机制选择
仲裁与诉讼的对比分析
仲裁委员会与法院的职能区分
约定管辖权的策略与影响
模拟情景选择：面对违约，如何决定是走仲裁还是诉讼路径。

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