研发团队培训

【培训对象】
研发团队管理者、中层管理者、职能经理、项目经理、新任经理人、高潜骨干

【课程背景】
打造团队、提升战斗力，需要组织在战略上的持续投资。强大的团队，来自于有效的管理、最重要的元素是人的组合，一些常见的挑战：
管理人员是专业背景出身，对识人用人无感
只知严以律已，却不知如何建设团队，长期疲惫不堪。
只用人，而无法发展、进化团队状态
如何领导下属、持续提升团队的状态

【培训收益】
1、 明确管理者在带队伍方面的作用定位、清晰职责、建立正确的观念
2、 提升团队管理的知识、方法、技能
a) 选/招聘和适应
b) 用/执行和绩效
c) 育/能力和状态
d) 留/激励和发展
6、共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验

【课程大纲】
一 、 导 入
课程的知识脉络
1、管理工作的学科化的发展，持续提升之路
2、管理的框架：行政职级与分工
3、区分直接增值、间接增值的管理思路
4、区分领导、管理、执行力
5、专业技术出身的团队管理者，常见的挑战及应对
6、研发团队的特点和管理策略
问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？

二、团队的建立 – 选/招聘
1、区分群体与团队
2、分工、专业化的演化规律：组织的发展与进化之路
3、团队建设应遵循的原则：低耦合、高聚合
4、研发人员的特点和管理策略
5、业务的体系化：格局、流程、专业化
6、招聘的概念、流程、分工
7、主要的组织结构形式：职能、矩阵、项目
8、雇员 à 员工 à 团队成员 à 责任人
9、责、权/利、能
10、部门-岗位-职责-角色
11、外包与雇员的区分原则
12、三心：责任心、上进心、事业心
13、常见问题的处理：杠精、刺头、老油条、小白兔
问题与交互：选择/招聘的问题与方法需求 ？

三、执行与绩效 – 用
1、区分常态化与项目化工作
2、从战略到目标：简析规划的形成路径
3、从目标到任务：目标管理、过程管理
4、目标分解的两条路：分工(指标分解) & 派活(工作分解)
5、确定性工作标准化、个性化工作基准化
6、目标的契约化：OKR / KPI
7、理解绩效
8、绩效沟通
问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？

四、提升能力与状态 – 育
1、团队发展的塔可曼阶梯理论
2、指令、指导、授权三大阶段详解
3、后备领导计划
4、培训与能力成长
5、研发团队的序列化发展
6、多样化：一样的世界、不同的成长通道
7、只有奔跑才有机会留在原地
8、理解团队成长的相关规律
9、和谐与中庸
10、强化团队领导角色：
a) 树立权威
b) 传统与现代化
c) VUCA 的时代，领导者面临的挑战
问题与交互：提升能力、提升团队状态？

四、激励与长期发展 – 留
1、熵增现象与策略
2、劳资的平衡
3、绩效、考核与奖惩
4、表扬与批评
5、淘汰
6、晋升
7、体制内、外企、互联网大厂的模式8、探讨 996、007 现象
9、激励的涵义
10、激励的西方经典理论：马斯洛、麦克格雷格、期望理论
11、激励的具体方法与能力发展
12、用人、带人、成就人
13、政委

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