课程大纲：
商业模式创新设计培训
【课程背景】
2006年，段永平以62.01万美元（约合人民币436万）的价格拍得了与巴菲特共进午餐的机会。
段永平问：您投资公司最看重哪一条？
巴菲特答：商业模式。
“拼多多”的创始人黄峥的商业教父
OPPO公司与vivo公司创始人
中国“巴菲特”段永平
中国是创业的热土，但是在*，创业和创新已经被总结成教科书进入了课堂，而中国勇敢的创业家们却在凭着个人的聪明智慧和勇气在拼搏，如果能够总结别人的失败并且先尽量避免那些失败的话，代价无疑会小得多。
硅谷创业之父保罗·格雷厄姆
从产品竞争走向商业模式竞争，是产业发展的必然规律。
中国人民大学 包政教授
【课程特色】
特色一：理清边界
商业模式跟公司战略有什么区别？商业模式的价值体现在什么具体的地方？为什么需要商业模式？
特色二：分层分类
由于对商业模式的概念不清，所以“商业模式是个筐，什么都能往里装”。但实际上商业模式是随着企业不同的发展阶段，逐步递进，不断升级发展的。
从谋求产品的持续交易，到谋求更优的市场地位，到占据稀缺性的产业关键资源，这三类不同的商业模式难以跨越，更不能混淆。
特色三：案例实操，互动性强
所选案例大部分都是骆老师亲自操盘的案例，可深度互动，广受好评。
【课程对象】
企业中高层管理者、变革型公司和创业公司一把手
【课程目标】
理解什么是商业模式
理解三类不同的商业模式及其递进关系
分别学习三类商业模式的适用范围、根本目的、工具方法
理解三类不同的合作模式
完成三种商业模式与三种合作关系的匹配
【课程提纲】
一、 以故事破误区
1、 误区一：
a) 只要有更好的产品，公司就一定好
b) 思考：为什么卖*龙井的茶叶公司不如卖茶叶渣的立顿公司？
c) 结论：好产品未必等于好公司
2、 误区二：
a) 只要是同行，公司的经营自然都差不多
b) 故事：四个兄弟卖鸡蛋的不同做法
c) 结论：虽是同行，业务差异巨大
3、 误区三：
a) 商业模式就是营销策略
b) 故事：小罐茶的前世今生
c) 结论：商业模式是规模化复制而不是短期刺激手段
二、 商业模式的基本认知
1、 案例：台塑集团从创业到亚洲龙头
2、 企业做大做强遵循的四阶梯模型
a) 满足基本需求的增量产品：存活期
b) 主动构建交易的持续性：建立利基市场
c) 主动提高市场地位：获得超额溢价能力
d) 主动占据行业稀缺资源：享受产业生态溢价
e) 互动：本行业代表企业的路径验证分析
三、 企业做大做强四阶梯模型的启示
1、顶层设计的两个转变
a) 从产品竞争到产业竞争
b) 从机会主义到规划主义
2、商业模式优化的方法：
a） 基于四阶梯模型重组企业与利益相关者的关系
四、 第一层商业模式：构建交易的持续性
1、 某军工企业的案例
2、 某耐火材料故事的案例
3、 什么是构建交易的持续性？
a) 卖给客户更多
b) 卖给客户更好
c) 卖给更多客户
4、 此阶段的战略目标如何设置？
5、 如何构建交易的持续性？
a) 流程六要素
b) 理清客户公司的价值追求
i、价值创新性
ii、综合成本*型
iii、市场营销型
c) 理清客户公司不同决策人的价值追求
d) 审视并优化我公司的流程节点
i、增值部分
ii、不增值但必要部分
iii、不增值不必要部分
e) 审视并优化我公司与利益相关者的合作方式
i、产业化投资
ii、外包协议
iii、股权投资
五、 第二层商业模式：提高市场竞争地位
1、 案例：中国建材逆势崛起
2、 方法：以产业链看企业发展机会
a) 五看模型的应用：
b) 产业价值链分析
产业价值链分析八要素
单产品的机会选择
多产品的机会选择
c) 审视公司的战略定位
d) 此阶段公司战略目标设计要点
e) 重新优化利益相关者关系
i、公司治理与资本运作
ii、股东结构重于股权结构
六、 第三层商业模式：占据行业稀缺资源
1、 案例：华为/小米/阿里巴巴公司持续高质量发展之路
2、 核心目的：争夺产业关键资源
3、 如何占据行业稀缺资源？
a) 五看模型的应用：看客户看竞争看产业看宏观
b) 大数据时代如何争夺产业关键资源？
c) 产业互联网时期公司的顶层设计
i、平台型公司
ii、生态战略
iii、公司治理与管控模式设计
七、 商业模式设计的创新性思维：
a) 目标倒推思维
b) 资源能力辩证分析思维
c) 饱和攻击思维
d) 面向未来思维
e) 迭代创新思维
八、答疑和沟通
商业模式创新设计培训
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