课程大纲：

企业战略规划 培训课

【培训对象】企业总裁及高层管理干部
【时间安排】2天，6小时/天
【授课模式】学习型组织团队共创（问题探讨+互动分享+内容反馈+成果总结）

【课程模块】
第一部分：战略对运营的作用
一、建筑师跟一只蜜蜂*的差别
案例与实践：运营是果因关系
二、做商业和做学问的区别
案例与实践：错误的罗盘指挥迷路人走出森林

第二部分：基于运营方向的战略规划
一、指导思想：使命/远景/核心价值观/战略目标
A、操作措施一：明确核心价值观——谁跟我们走到最后
B、操作措施二：制定远景——企业未来应具有的形象或战略意图
C、操作措施三：制定战略目标——企业全体员工及管理层共同努力的指针
D、案例与实践：
二、业务安排：三层业务链规划
作为一种诊断工具，三层面法能够帮助经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估，查出新利润来源在数量和可持续之间的差距；这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况的同时，也考虑未来。
A、操作措施一：形成核心业务、增长业务、种子业务，三个培育体系
B、操作措施二：业务链四个阶梯增长法
C、案例与实践：

三、比较优势：竞争/价值战略
竞争战略的作用在于通过一系列战略安排在行业中立稳脚跟，获得比竞争对手更强的竞争力。
A、操作措施一：从客户角度——总结“关键客户价值观”
B、操作措施二：从产品角度——提出“关键产品优势”
C、操作措施三：从应用角度——实施“关键客户利益”
D、案例与实践：

四、持续竞争优势：核心竞争力
企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值。扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。
A、操作措施一：列出并研究一个包含若干专长细目的企业竞争力清单
B、操作措施二：核心竞争力包含的几个专长主要为几个关键部门掌握
C、操作措施三：通过流程作用，把几个关键点整合到一起发挥作用
D、案例与实践：

第三部分：坚持三个“代表”建立制度管理系统
1.人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责
2.人们不会做你希望的事，人们只做做你检查的事
3.人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变
A、操作措施一：措施代表战略——如果没有措施，战略执行不下去
B、操作措施二：检查代表措施——如果没有检查，措施执行不下去
C、操作措施三：奖惩代表检查——如果没有奖惩，检查执行不下去
D、案例与实践：两百多年历史的巴林银行为什么倒闭？

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