课程大纲：

赋能领导力——新时代领导者七项修炼

课程定位：
注重实用性，摒弃纸上谈兵，聚焦企业实际管理问题，即学即用，边学边练，现场生成落地改进方案。让学员课上学，课后用；今天学，明天用！

课程背景：
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣说：未来的组织最重要的是赋能；
联想集团总裁杨元庆说：AI驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者；
腾讯的格局观升级为“连接一切，赋能于人”；
京东到家发布了“零售赋能”新战略……
显然赋能的重要性不言而喻，赋能已经成为VUCA时代企业管理模式创新最好选项，组织的功能被重新定义了，领导者的角色与技能更亟待重新定义。
那么赋能究竟是什么？“赋能”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来它被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业赋予组织或个体能量与能力，让其从不能到能，从被动到自动自发，从人心涣散到群策群力，从以领导为中心的管控化管理到以贡献者为中心的去中心化组织模式，*限度发挥个人才智和潜能，提升企业效能和竞争力。
只有学会赋能，领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练自已。
本课程重点就是要帮助新时代背景下的领导者转变角色，全面掌握基于赋能的系统性领导技能，紧跟时代，超越自我。

课程目标：
1.了解赋能概念，建立赋能意识；
2.了解赋能领导者职务的重点，提升领导才能；
3.掌握领导者自身弱点及偏差，学会自我赋能；
4.认识领导行为并调正领导实践中的问题；
5.建立引导行动的价值观，明确员工效能体系的主要内涵；
6.提高有效的领导力以及提升员工能动性的实战策略；
7.掌握系统性领导技能，做有态度、有远见、有谋略的新型领导者。

课程大纲： 
说明：下列课纲中所呈现的案例仅为实际讲授案例的三分之一，多数案例为非固定性案例，是根据授课企业的行业属性及参训者学历高低决定案例的深度与广度。
第一单元：管理模式转型三种类型：
一、预期性变革
二、反应性变革
三、危机性变革
案例：苹果、诺基亚、联想、凡客诚品等企业管理变革

第二单元：什么是赋能领导力：
一、什么是赋能
二、什么是领导力
三、什么是赋能领导力
案例：某企业中层干部角色错位导致的惨痛教训

第三单元：领导者六个误区：
一、独享资讯，让下属在混沌中摸索，以此来彰显自己的才能
二、固守一技之长，成为挑剔型劳模
三、精力投入有误，方向不对努力白费
四、官僚主义，沉醉在以自我为中心的泡沫中
五、结果导向式命令，忘了没有过程就没有结果这一事实
六、喜欢抱怨，以“受害者”心态工作
案例：某着名软件研发技术骨干转到管理岗位所遇到的尴尬与突围策略
案例：某电信运营企业省级改制中骨干员工自我赋能的转变过程

第四单元：领导者自我赋能：
一、聚焦，学问之道,求其放心
案例：董明珠的晋级之路
案例：王宝强的替身经历
工具：让学习成果倍增的“消化”模型
二、知止，从繁杂的事务中解脱出来，做更有价值的事
案例：金领卫哲先生的方法论
三、力量之源，我是一切的根源
案例：凡客陈年先生的反思
四、战胜惰性，在及时满足与延时满足中做出正确的选择
工具：惰性对比分析法
案例：某行业舒适区里的“自杀”者们
五、情绪管控，加持或消耗团队积极性的归因
工具：心理学中情绪管理小妙招
案例：被情绪左右的经理人
案例：前总理在英国剑桥大学演讲的不愉快经历
案例：杨元庆的反脆弱者晋级之道
六、注重迭代，让自己的思维与技能在迭代中成长
案例：经验与工作年限混淆的老会计

第五单元：领导者的感召力与影响力：
一、打造共同愿景，让团队成员找到工作的意义和价值
案例：肿瘤的扩散与团队人心涣散相同演变路径
二、不满足于现状，乐于挑战，对所从事的工作充满激情
案例：以“此”为乐的方舟子
案例：工匠精神的特质
三、经得起质疑的人格品质与工作作风
案例：标准决定境界
四、员工辅导与互信策略
工具：教练四步曲
工具：情感余额法
五、员工情感连接，降频激励模式
工具：人性六大需求
工具：员工四大诉求
工具：加持仪式
案例：马伊琍评价陈道明
案例：不进谷仓的大雁
案例：“照耀”家族引发的管理思考
六、突破深井，掩埋阻碍团队协同的深井
案例：某电器公司品质部与生产部的斗争过程
七、硬权力与软实力构成的影响力
案例：感动联合国的特蕾莎修女、黑人领袖曼德拉
案例：先生南怀瑾

第六单元：领导者的前瞻力与决断力：
一、远见，目及之处，方是收获之所
工具：SWOT分析法
工具：企业各阶段核心要务参照表
案例：柯达的败因
案例：雷军的互联网三板斧
二、群策群力，让能听得见“炮声”的员工参与决策
工具：全员群策竞赛模型
工具:渗透式决策共识策略
三、自下而上多维式目标设定策略
案例：某数码科技企业超越战略目标的内激励操作步骤
四、资源对接与使用
案例：能调动多少资源比拥有多少资源要强
五、平衡，取势与取实中动态平衡
案例：某企业人才与企业发展动态平衡经历
六、团队对标，对标的系统性和结构化化模型
案例：某高新技术企业内部对标对赌策略
七、业务模式可持续优化模型
工具：“田”字精进法
八、张弛有度，KPI并非越细越好
案例：海底捞KPI过度细化的教训
案例：阿里巴巴员工福利规定过度细化的教训

第七单元：领导者的策略力与工具力：
以下每个标题即是工具也是管理心法
一、引爆点，让团队与个人效能倍增的一度策略
案例：越级晋升的他做对了什么? 
工具：工作流程万能优化法
二、赢执行，让核心要务有效贯彻执行的柴火策略
案例：讲师本人在某企业中推动员工效能提升的心得体会
三、勤杀毒，消除负能量员工，人才杀毒模型
案例：某美容美发连锁机构人员离职了降低的关键动作
四、重需求，找到业务与团队之间的利益需求比萨
案例：某着名水果连锁企业内部多方利益平衡的管理机制
案例：嘀嘀打车的共赢模式
五、做导演，舞台化管理模型
案例：海底捞的“麻将”管理策略
六、有约定，让员工的智慧化解员工的问题
案例：某生产线产能增速约定所带来的意外收获
七、懂授权，基于教导帮扶式授权法
案例：某连锁店高管从一竿子插到底到一眼望穿式授权的解脱经历
八、善检查，基于常态化工作双向反馈式管控法
案例：惊动董事长的厕所小事
案例：麦当劳QSC运作成效
案例：某企业重大投标项目失败的教训
九、会沟通，基于赋能的组织沟通原则与方法
工具：沟通机制
案例：麦当劳的沟通机制

赋能领导力——新时代领导者七项修炼