系统思维之问题分析与解决培训
授课模式:专题讲授+案例分析+小组讨论+学员分享
课时:1天
培训对象:企业管理人员
课程收益:
一、提升整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力,建立一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
二、让学员了解四个主要的系统思维方法:整体法、结构法、要素法和功能法,培养学员的全局思维能力。
三、深入学习系统循环图和系统循环图组成的十个基础模型,并具备相应的动手实操能力;
四、本课程为国内首创将系统循环图作为工具并加以运用,通过系统基模分类和学习,能够做到切切实实解决企业中的问题,构建真正行之有效的“学习型组织”。
课程大纲:
第一章 系统思维概述
1、关于优势的再定义:亚当·斯密VS大卫·李嘉图
*优势:从*领先的方面入手
比较优势:从劣势较小的方面突破
2、系统思维:见树,又见森林
3、用整体的观点来观察和思维
整体>所有部分之和
成就整体才能成就你
4、系统思维与一般思维的区别
组成整体的各元素之间存在着复杂的联系和微妙的平衡,而不仅仅是简单的因果关系。
关键的问题、问题的关键、关键的关联
短视:只看得到眼前的、近期的利益。常发生无视整体利益,最终丧失自己利益的事情。
竖井:片面的看待问题。把自己局限在小圈子里寻找解决办法,往往无法真正的解决问题。
5、南宋临安小吃摊的故事
关键的问题、问题的关键、关键的关联。
6、系统思维在企业管理中的价值
稳健源于成熟,竞争力、成熟源于对整体结构及发展规律的深度认知。
第二章 系统思维方法
1、整体法:在分析和处理问题的过程中,始终从整体来考虑,把整体放在第一位,而不让任何部分的东西凌驾于整体之上。
2、结构法:注意系统内部的结构性。系统由各部分组成,部分与部分之间组合是否合理,对系统有很大影响。
3、要素法:要素在系统各因素中往往占据重要地位,支配或影响着其它因素,要使整个系统正常运转并发挥最好的作用或处于*状态,必须对要素考察周全,充分发挥要素的作用。
4、功能法:为了使一个系统呈现出*态势,从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用。
第三章 系统循环图
1、循环图构成:变量、连接
变量可分成两类:存量和流量;任何一个存量都有至少一个输入流量和一个输出流量。
连接是指变量之间的内在联系;有且只有两各连接:同向(+)、反向(-)连接;时间滞延是连接的一种属性,指变量间的相互作用在时间 上有一定延迟。
2、循环图类型:增强型、调节型
增强型回路特征:回路中有0个或偶数个“-”,就是增强回路;整个系统功能表现为指数增长或指数衰退;意义:指导系统增长或消除系统弊端。
调节性回路特征:回路中有奇数个"-",是调节回路;整个系统功能表现为上升或下降越来越慢,最终向某一目标靠近;意义:研究或消除阻力或限制因素干预或解决问题平衡或实现目标。
3、从五个维度对系统边界进行定义
相关性程度、征询意见、混乱繁复需反思、使用悬摆、你的兴趣。
4、推动成长型基模
“关键转折点”预警信号:怎么推了半天,没有什么效果?
“成长上限”预警信号:(前期)没什么好担心的,我们正在快速成长;(中期)有存在一些问题,但我们能够应对;(后期)我们努力地跑,但好像一直在原地踏步,我们越用力,遇到的阻力越大。
“富者愈富”预警信号:一山不容二虎、一个越来越好,一个越来越差。
“共同悲剧”预警信号:过去大家都很富足,现在形势不好了,我必须更加努力,才能获得一些收益。
“成长与投资不足” 预警信号:我们过去快速成长,但现在心有余而力不足。我们过去一直是最好的,但现在要储备资源而不是过度投资。
5、解决问题型基模
“延迟反应”预警信号:我认为我们能处于平衡状态,但后来发现行动过了头。
“饮鸩止渴”预警信号:以前这样做一直有效。为什么现在不灵了?
“舍本逐末”预警信号:(前期)这方案一直有效;(中期)好像有问题,但还能应付;(后期)越努力解决问题,好像问题越严重。
“目标侵蚀”预警信号:标准稍微降低一点点,没什么大问题,等事情过去以后再把标准提上来。
“恶性竞争”预警信号:对方如果慢下来,我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事情,我们只是应战,对方却步步紧逼。
第四章 复杂问题处理
1、复杂性分析:元素众多、重点要素难以把握、元素之间的关联
2、复杂问题破解:重点元素筛选、理清关键、找到突破点
3、案例:一个夹缝中的管理者
王小明新晋升为某班班长,针对班组安全生产较差的现状,提出了近期主抓安全管理的班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工,老资历:这不是做秀吗?他懂什么安全管理?我们抓安全生产的时候,他还不知道在那里。小马是班内的业务骨干:这么重的工作任务!哪还有时间整这些东西?小张是新人,态度很好 意愿很高,但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下安全隐患,也不知道如何去改善,甚至害怕面对这一问题。王班长该怎么办?
3、案例:富者愈富还是共同悲剧?
李明原来是某分公司市场部经理,工作能力较强,后来他被总公司领导调派到另一分公司担任市场部经理。李明到任后发现,原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚,且有一定的群众基础,并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个,另一个都不好做工作,于是决定都不提拔,空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的工作,反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面?
4、案例:都是支票惹的祸?
5、案例:局长大人驾临
系统思维之问题分析与解决培训
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