课程大纲：

管理思维与管理行为培训

课程背景：
这不是一门知识普及型课程，是管理实训课，是将管理知识转化为管理技能的训练课程，重点是针对具体的管理问题，“做例题”，做“模拟考试”和“解题训练”。尤其是面对现实管理问题还是一头雾水的管理者，这是一堂颠覆性的课程。
内容定位：不谈战略，不讲营销，不讲故事，只分析有效的管理行为。
复盘，是将过去做过的管理事件重新过一遍，总结经验教训，把事情琢磨透，将得到的方法投入到随后的事情中，不断回顾，反思，探究，提升。
管理者的管理执行力，不是喊口号，是需要用思考代替激情。课程采用通俗易懂的案例演绎，解释管理执行的理念与行为；管人与管事的不同，意味着管理需要先梳理好事情再激励人，让个体的行为守秩序才能获得群体的效率，“约束出效率”是提升组织效率的关键管控方法，用思考代替激情，用案例检验管理行为，给学员打开一扇新的窗户，重新梳理和辨识日常的管理。

适合对象：基层主管，中层经理级，高级经理和管理执行层等各级管理者
课时安排：2天（12小时）
课堂形式：学员分组，4-6组，
课程特色：
短，将知识进行模块化，再把动作和行为进行分解，解决小问题有匹配度。
平，不讲高大尚的道理，结合工作实际的方法和步骤来讲改进，有贴合度。
快，工具和方法，是可以立刻应用而且马上见效的，有信心有热情参与度。

讲师特色：
实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。
有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。
有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。
有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

课程大纲：
第一节管理思维
夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。
1.从管理者的职责谈起…
2.打破思维定式和经验程式化
3.管理者的*思维修炼
4.管理的核心是发信号和讲故事
5.管人与管事的差异与结合
6.管理思维的结构性原因分析
7.团队执行的关键：条理与理念
8.个体行为的秩序会带来群体行为的效率。
9.管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人
10.理性管理思维流程：情景分析，原因分析，决策制定，计划分析
11.管理问题的思维偏差：反向偏差，正向偏差，起始偏差，持续改进偏差
12.案例：私下有部署恶言，开会评优。

第二节系统思考
全面、整体、动态、连续地思考问题，既是一种能力，更是一种智慧。在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。
1.从整体上研究系统：全面、动态、前瞻地把握事物发展的规律；
2.系统思考的障碍：
a)局限思考，归罪于外，专注于个别事件，对缓慢变化习而不察；
3.透过事件洞察隐藏其后的结构；
4.企业成长阶段的运营管控核心
5.系统思考的精髓：四个转变
6.系统思考的看问题视角：“见树又见林”
7.stayh*ngry,stayfoolish：物有所不足，智有所不明
8.队列训练的启示：习惯行为塑造
9.团队成员状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
10.情境案例：自认有功，请调部门；

第三节约束管控
组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。
1.约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始；
2.结果有标准，过程有规范，管人有制度；
3.引例：交通堵塞问题的管理思考
4.好人办坏事，做好了事得罪了人
5.小事变大事，事的原因上升到人
6.工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
7.表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；
8.管理者如何对待内部抱怨：对内对上，不能对下对外。
9.稽核改人的六个关键动作：
a)稽核员的选拔：有原则性，敢管人，敢管事，有现场经验
b)稽核任务的形成：稽核检查有明确任务，有周计划和日计划
c)稽核动作标准化：有严格的作业指导书，依据：稽核控制卡
d)稽核执行要公示：表单：稽核检查表，稽核战报，稽核日志
e)发现问题做案例：分析稽核的案例，点上开花，聚焦，动员
f)稽核奖罚高频率：反复强化才能使行为习惯化，才能改变人

第四节管理行为
群体惰性，是团队懈怠和松散的自然状态，聚拢人心，凝聚人气，团队需要经营和建设，跨越个人利益和本位主义的瓶颈，带队伍是格局更是魄力。
1.夯实管理行为的三元色策略：威信，威仪，威严；
2.领导行为如何树立威信：罚上立威，赏小取信；
3.团队行为的方法：行为的正强化与负强化
4.行为的固化：约束力：不想，不敢，不能，不该；
5.团队的信号：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动；
领导者，是组织变革的推动者，是团队方向和团队机制的牵引者，领导首先是要打破现状，在困顿中发现新的机遇，在困难的时期给团队以新的希望和坚持力。
1.组织变革：突破自我设限，提升改革的意愿和动力
2.管理变革：从机制上解决问题，从制度上完善组织；
3.变革巩固：变革的阻力突破，变革后的组织融合与凝聚力提升

第五节：管理复盘
管理复盘，是跟自己学管理，在头脑中将做过的具体管理事件重新过一遍，是一种非常有效的学中干，干中学的方法，将得到的方法和经验投入到随后的事情中，不断改进。
1.复盘不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
2.复盘的四个步骤：目标-结果，情景再现，得失分析，规律总结。
3.回顾：目标是什么，结果如何，有何出入，哪些意外。
4.反思：找出原因，偶然的运气，还是必然的逻辑诱因。
5.探究：发现规律，找到原因背后原因，问题背后问题。
6.提升：梳理思考与逻辑，排除错误路径，选实践方法。
7.小组案例复盘：各组现场编写复盘管理案例，并给出可能的行为选择，然后拿出来给其他小组讨论选择，最后讲师现场讲解评判分析，追根溯源相关管理原则。

课程总结与提升：
1.约束管控模式的勾勒与微调：基于日常管理形成管理优化与改进；
.第一步以品质技术为主体的标准控制，是起点；
.第二步以计划物控为主体的流程控制，是过程；
.第三步以目标绩效为主体的数据控制，是结果；

2.中国理念，西方标准：领导管人深谙中国文化理念，流程管事遵循西方组织标准；
以人为本，转变为以执行为本，以岗位为本，转变为以目标为本；
a)以流程为基础，打碎以职能为基础的体系；
b)以目标为导向，放弃以考核为导向的体系；
c)以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯；

3、管理执行的主线策略：PDCA，企业持续改进与优化管理效率；
1)为企业做乘法，是确定企业当前有效且能够持续的利润增长空间。
2)为管理做减法，是厘清内部关系，降低管理成本，提高运营效率。
3)为员工做加法，是建立员工激励机制，充分调动员工参与积极性。
4)为积弊做除法，是建立改进创新机制，革除积弊，达到精益求精。

管理思维与管理行为培训