就是当我们做薪酬体系设计的时候，我们内心都有这样一种感受。就是有些事先不要跟员工说，说了之后，别的大家也不同意，每一步难通过。其实我告诉你，如果你不给员工说你什么时候都通不了过，那通过了也可以。你别开了，你不信试一试，你在你们公司着手做薪酬
首先，我们要根据企业的战略目标，考虑怎样将人才和企业战略绩效挂钩，怎样管理人力资源能力，让他去更好的去创造价值，也就是说我们必须有战略绩效评价能力。另外一个基于未来战略性的人才布局，建立动态的人才供应和管理机制。也就是说我们这个供应和管理机
企业的经营与管理，我们作为人力资源从业者，经常听到这个老师也好，朋友们来好，都给大家讲。作为人力资源管理人员，我们应该懂业务，应该懂战略。什么叫经营？其实经营就是我们的商业模式，业务模式，我们把这个东西搞清楚了。也就相当于对业务有了一个好的
整个的激励的逻辑，我们从左到右这么去思考。首先最左侧让员工看得见自己的成果，再一个及时认可并建设性反馈和评价认可。在激励理论里面还有一个叫强化理论，强化理论和消费理论啥意思呢？当员工做了一件好事，你一定要及时的表扬他。如果你没有及时的表扬他
很多中小企业管人管不动，制度浮于形式，流程无法认真落实。很多老板遇到这样的问题，都会认为是员工没管好，执行力不够，所以招个高管来管一下，结果招了很多的管理层问题没解决，人力成本却上升了很多。所以对于一家公司而言，制度与流程只是方向盘，分配机
若问谁在公司里最受气，往往是中层管理者，为什么？因为总在夹缝中生存，上级持续给压力，下属动不动有怨气，协作部门时不时阴阳怪气，外部的客户的挑剔就从来都没停过。你就一会儿的给自己鼓劲，一会儿你就很想躺平摆烂，搞得自己都快精神分裂了。你看真的是
你不要一上来就要求你的团队每一个人都跟神仙一样，你以为你是唐僧吗？大家保证你去西天取经吗？我们说中层领导是干什么的？中层领导的价值是拆解目标，分解任务的，是跟进进度，落实结果。大老板以结果为导向，没毛病，你一个中层领导，你跟下面的人要什么结
<p>中层干部最头痛的就是有三个得不到<br /> 一、是得不到上级信任<br /> 二、是得不到下级体谅<br /> 三、是得不到同级的支持和配合<br /> 看一下身边那些优秀
<p>中层管理者，要提升自己的管理能力，<br /> 第一，要提升思维模式，熟知自己的岗位职责，尤其是刚晋升的中层管理者，要及时扭转自己的思维模式，从基层管理者思维模式进入中层管理者思维模式，从管人和管事角度来看，在
<p>核心员工干了五年没升职加薪，外面的公司给他开了双倍的薪资，就算他和公司再有感情，也是禁不住这个诱惑的，一定会想走。部门领导舍不得骨干走，一个人的价值比三个人还大。但是HR不愿意给他加一倍的工资，最多20%。他是出于团队平衡
<p>管理当中不要当一个传声筒，是个人都知道，可是很少人能够理解传声筒和承上启下真正的区别在哪里。假设今天有一个下属打破了一片玻璃，这个玻璃大概需要2000块钱。按公司的规定，他需要赔偿。但是这个下属刚刚工作没多久，收入也不高。
很高兴看到诸位因为共同的志趣和追求走到一起来。 在座诸位都是企业人力资源或其他管理岗位上的精英。相信大家可以切身地感受到：人才资源已经成为国家、地区、企业间的核心竞争力。良好的人才生态环境，正在成为各
近年来*企业高管人才被挖角的新闻层出不穷：如：当年李开复从微软跳槽谷歌、唐俊辞去盛大总裁一职以年薪 10亿之神话赴任新华都总裁、通用前中国高管蒋泰瑞被大众挖角。原三星电子高管曲敬东加盟爱国者后又去职、原戴尔中国总裁符标榜加盟神州电脑才一年
现在不少有实力的企业都在建设企业大学或企业商学院。企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询顾问很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到一半，因为成功的培训体
A公司是一家已有近三十年历史的国有企业，主要从事进出口贸易，其年进出口总额在全行业中排名一直很靠前，享有很高的知名度。但是，随着中国加入WTO，A公司面临着越来越大的经营压力。目前，该公司的平均营业收益率为5%，而且还存在着较大
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
