制定流程制度体系的步骤。 第一步，制定流程文件管理办法。明确公司各部门制度的编号、代码、顺序号，规定制度编写规则、统一标准和要求，形成流程文件管理办法。 第二步，培训和宣贯。针对业务部门，开展如何编写本部门制度和流程的培训与宣贯
项目经理如何拒绝客户？ 一、假设对比。将当前遇到的问题和客户的想法，满足后的情况，进行对比，分析可能引发的后果。 二、寻找其他替代。询问是否可以通过其他的路径处理，而不是占用宝贵的项目资源。 三、可行性分析。项目经理必须站
做项目没有百分之百的成功，但是如果将项目失败的原因细分，可能会有很多种类型。 第一，项目目标不明确。在没有明确目标的情况下，开始工作，肯定会导致项目的失败，所以所制定的目标，必须是清晰的可测量，量化并且具有现实的意义，这也是我们通常称
很多企业的流程制度，并未给提高组织效率带来多大的帮助，反而因为流程制度的臃肿，犯上了大企业病，为什么会这样？或许企业在制定流程制度的时候，犯了如下三个错误。 第一个错误，以个人权利、部门权利为中心。当自己的权利和利益得不到满足的时候，
流程链接的是岗位，而不是部门，很多企业的流程文件是按组织结构图而设计，规定这个部门应该干什么，那个部门应该干什么，与其是一份流程文件，倒不如是一份岗位职能职责说明书，就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在企业却难以落地，根源就在于流程设
流程设计的四个*思维。 一、从管控型向服务型流程的转变。流程设计原来以权利为中心，管理者都试图规范别人来满足自己的工作需要，现在需要转变过来，从管控型流程到服务型流程的转变，我自己要做好哪些方面，才能够服务于别人。比如PMC部制定的
<p>选人不要迷信有大厂员工经历的人，肯定有些人会有反对的意见。但是我们中小企业招大厂员工需要谨慎，但凡有跳槽意向的大厂员工，履历基本上是不难看的。但履历金贵不代表能力金贵。每一个大老板都想请大厂的员工，谁没操盘过几个大项目呢？
不知道大家有没有发现，很多初创期企业家都特别喜欢关注某些国内的大厂。甚至有些向往过度，老板整天追着他*的管理模式来研究学习，并落地到自己的团队。其实作为以生存为第一要素的小企业，为什么要学习他*的管理呢，即使要学，也应该学他20年前的管
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