公司里老人抱团怎么办，私下抱团还是明面抱团。如果是明面抱团，比如说你开个例会，有一个人开始反对你，这种情况之下，你一对五一对六，就是明面上的。这个抱团里面，“打蛇要打七寸”，虽然我是比较反对职场里面去搞一些阴谋手段。
一、很多老板会喜欢业务标兵，但实际上业务标兵以外呢，什么样的人适合做中层。我有几个比较好的问题分享给你。 二、结合今年的业务目标，你是怎么考虑团队配置的，看他组建团队的能力。阿里培养基层干部，最重要的就是要学会这个。 三、面临一
任正非认为做事业仅靠聪明是不够的，聪明人往往韧性不够，冲劲又往往不足。但是最终能获得成功的不一定要非常聪明，但一定要非常坚持。坚韧性低的人呀，他受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力呢，他就选择放弃。一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很
很多公司都非常看重员工的主动性，任正非在华为强调要长期的艰苦奋斗。主动性呢是艰苦奋斗的一个根本，这也是华为选人的关键原则。这种主动性不只是简单的积极行动，而是强调要有结果还要有预见性。华为把主动性分成了三级。 一、主动性一级要能够主动
厉害的HRBP关键呢是要做好这五件事：人员招募、目标分解、氛围打造、人员管理以及帮助业务Leader的成长。 一、人员招聘。这是业务部门最关心的，人只有到了才能干活。bp一定要会招聘，我认为不会招聘的bp呢都是不合格。 二、目标
不管是员工还是管理层，甚至你的老板，你觉得他最近就是状况不对了，你可以问的三个问题是。第一个问感受，最近还好吗？这听起来像是一句废话，但实际上他就已经感觉到了，你在关心他。然后第二个你看到他不太好，你就可以直接说我看到你最近情绪不太好，发生
除了你要去懂这些专业，他也就是你要理论联系实际，就是你确实要去贴近业务，要能够为业务赋能。你讲的人家都不信不听，那是因为你没有发现人这个需求到底在哪里，重点到底在哪里。所谓的赋能到底赋什么？能我们天天讲赋能两个字，怎么赋能？我们能赋的能的话
做HRBP啊，总逃过一个词，就是打杂。几乎所有的HRBP都会因为自己做的事情太杂了，反而感到苦恼。那其实你做HRBP啊，打杂是避免不了的。因为这是由HRBP的属性来决定了的。首先你看HRBP的分工啊，传统的人力资源是纵向的模块化的分工。而H
HRBP做员工沟通访谈很高频，那我们跟员工沟通访谈的时候，是有一些提问的技巧的。 1、是一定要多问开放性的问题。其实跟面试有点像，就是你用封闭性的问题，他用几个字就把你打发了，你要不停的想新的问题，你用开放式的问题，你让他说的更多。
员工素养能力是实现企业高绩效的重点决定因素之一，它是可以不断训练提升的。但作为管理者呢，要学会剖析这个训练过程，学会拆解其中的流程，从而发现下属在哪个环节有问题，并有针对性的训练。拿沟通能力举例，沟通可以拆解为倾听思考表达三个流程。首先说倾
之前有人问我HR怎么样去提高自己在绩效管理方面的专业度，进阶版能力该怎么去提升，就简单跟大家分享一下我的看法。 1、最基础的就是绩效管理的几个周期。你得要熟悉这些周期，并且这个时间跟周期给推动起来，会偏向于是个项目管理的组织，就是到了
你公司HR的段位水平高不高直接决定了你团队的发展速度快不快。我呢跟你分享五个段位，从菜鸟到王者对照一下，看看高阶的HR都在做什么，是什么样的。 1、首先呢青铜段位，我们称之为事务型的菜鸟。他基本上是围着事情在转，发布信息啦整理资料啦归
所以当公司或者决策层的决策出现问题的时候，HR作为公司和领导意志的执行人，他不可避免的会成为一个恶人。很多时候作为常年与人打交道的HR，他对所有的这些事情是非常清楚的。你可能你的这个公告，你的新的某个制度会对团队产生多大的影响，他是非常清楚
HR这个事情，就人力资源这个事情，他一定是一个公司非常核心的东西啊，包括这个岗位也是可以称得上是公司的一个灵魂岗位。就是我们过去对HR的定义，对人事的定义，他就是一个高校的辅导员，负责点点名，管理管理学生的生活起居，搞一搞课外活动。但是现在
为什么传统企业内的人力资源开始纷纷进行变革，而且呢都会设立HRBP的岗位，HRBP是什么呢？它是人力资源成为业务伙伴，重新的角色定位。以前传统的人力资源画好组织架构只突出了层级之间的关系，但没有关联到业务的关系。那么现在站在HRBP的思维上
也可能有很多HR确实还没有从传统的HR的这个角色中转变出来，但是不管我们如何去吐槽，都没办法去改变说HR是一个公司最核心的一个灵魂岗位的这个事实。HR在以往的这种典型的这种组织结构里面，它其实就是为了做一些辅助性的这种职能管理而存在的，是一
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