向华为学管理系列9: 华为员工激励的四个措施常亮老师助手研读笔记
“向华为学管理”系列原创文章为常亮老师助手杨林研读笔记
陈黎芳女士是华为高级副总裁，在华为大学所著《熵减》这本书中，全文摘录了陈女士题为《熵减激活组织和组织的人》的全文。
昨天的文章里我尝试剖析了一下熵减激活组织，今天班门弄斧尝试分析熵减激活组织的人。
再强大的组织都是由“人”，这样一个个的个体组成，激活组织的本质还在于激活组织里的每一个人。理解了“熵增”、“熵减”“耗散结构”这些概念，也就一定程度上了解华为的管理哲学，明白华为什么要如此坚定不移的坚持以奋斗者为本，长期艰苦奋斗了。

激活组织的人意即：每个人在*时间，以*角色，做出*贡献。
在《熵减》这本书里作者写到：“对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。”

人的本性是惰怠的，触及人的灵魂深处则注定不是一件轻而易举的事情，难度相当大。
熵减，以个人为目的的熵减，意味着逼迫每个人走出自己生理和心理的舒适区，不断给自己加码，逼迫升级，为了达成这个目的，得放弃很多既得利益，从人性的角度来说以上都会给人带来痛苦，甚至是极大的痛苦。
但痛苦不代表就不要去做了，想要蜕变、想要成长，人们必须越是痛苦越往前行。

可以想见，在华为激活组织个体过程中所采取的各种行为，在前期会遇到多大的阻力，会引起多么强烈的不适，但最后能留下来，能适应的人必定都是些骁勇善战的勇士，他们是敢对自己下狠手的人，是对自我实现有高要求的人。
正是这些符合华为理念，持续对自己做熵减的人，和华为一起创造了一个又一个商业奇迹，铸造了华为的今天。

陈女士在全文中谈到激活组织的人时，提出了华为在激活人方面的四个措施：
第一个是“激发人的精气神，激发正能量、责任感。”
首先是在华为内部弘扬正能量，激发全体人员的精气神，要斗志昂扬，要有高度的责任感，这是一切的前提。当组织里的绝大部分人，甚至每个人都充满了正能量时，可以想见组织里会充满了战斗力，即使遇到一些困难也会害怕和退后。

第二个措施是“吐故纳新”。
从字面就很好理解，将“故”吐出来，欢迎“新”的加入。
在吐故纳新这个层面上，华为提倡把金字塔尖削平，让金字塔的平台能容得下更多的*精英施展才华，要让金字塔上的人更多，多一些*专家，多一些领袖，多一些优秀的管理者。

第三个措施是“用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造”。
简单点说就是肯分钱，敢给利润，不吝啬对获得成果，尤其是获得了大成果的人员的奖赏，用价值分配来激励人的内在能动性，撬动更大的价值创造，从要我干到我要干，因为人们是为了自己在战斗。
最后一个措施我个人觉得是很厉害的，门槛很高，那就是“公开职级”。
公开职级是每个人把责任和利益都扛在肩膀上示众，企业里每个人都看得到，人们之间互相监督。
正如《熵减》这本书所表述的，“管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙”。

职级、责任、目标、利益等全部公开，这消灭了拉帮结派的可能，企业里的各种“山头”就没有了存在的土壤。企业里的人将全部的精力都用在创造客户价值、创造企业需要的成果上，而不是放在内斗、内耗上。
企业成果的取得绝不是一蹴而就的，公平、公正、公开的管理机制就像涌动机，激励着每个华为人奋勇前进。

本文为常亮老师助手杨林原创。杨林本人有12年培训咨询行业经验，工作之余研究研究企业，写点小文章。常亮老师常驻上海，为知名领导力专家。常亮老师品牌课程：《管理变革与精益领导力》、《卓越凝聚高绩效团队的锻造》、《如何成为卓越管理者》、《从业务骨干到卓越管理者》、《组织沟通文化的变革与卓有成效的管理沟通》等。