<p style=margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; clear: both; min-height: 1em; font-family: -apple-system-font, bl<x>inkMacSystemFont, "Helvetica Neue", "PingFang SC", "Hiragino Sans GB", "Microsoft YaHei UI", "Microsoft YaHei", Arial, sans-serif; font-size: 17px; letter-spacing: 0.544px; text-align: justify; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;>【研讨内容】
研讨主体：企业流程管理如何起步？
在错综复杂的流程体系中，流程管理职能如何起步？如何建设？如何发展？如何逐步为公司带来价值？
研讨提纲：
1）流程管理初始职能设置
2）流程管理团队如何起步？
3）流程管理的发展路径（时间关系，未涉及）
4）相关其他话题
研讨成员：“智联·知产·至赢”流程互动群群内成员
【总体意见】
流程管理职能总体可能包括：
ü 流程规划
ü 流程设计和优化
ü 流程稽核
ü 流程绩效监管
ü 流程审计
ü 流程例外管理
ü 流程文档管理
ü 流程项目管理
ü 制度管理
ü OA或类似系统配置和维护管理
ü 组织建设
ü 绩效规划
ü 流程信息化
结合大家的意见，总体上，有以下观点：
1) 流程工作，一开始就高举高大，基本没可能。先须营销自己，获得一定认可后，才有机会，所以对于初设团队，需要沉淀和积累。
2) 初始阶段，流程管理部门可以从相对比较直接的、简单的、孤立的流程开展优化，不涉及系统性的问题。
【切入点选择】
对于初级的初始流程团队，可以先从审批流以及简单的业务痛点开始，对于高级的初始团队，可以从公司稍微复杂一些的痛点业务开始。但大多数企业的初始团队，以初级为多。
讨论中，复杂的、系统性的流程优化专案，不作为初始切入主题，这点观点基本上趋于一致。
1. 就审批流是否适合作为初始切入点，有以下观点：
1) 赞同的观点：
A：审批流不仅是业务的痛点，也是领导的痛点；
B：审批流优化，能够起到示范作用，“先革自己的命”，让公司上下能够看到公司领导变革、优化的决心；
C：审批流所涉及的业务没有那么复杂，系统性相对弱一些。
2) 不赞同的观点：
A：审批流涉及治理格局，难处理。
B：审批流说起来好搞，细究起来也难，涉及到组织治理模式、分权体系、领导风格、企业文化……审批流，中层不放权。
3) 补充思考点：
A：各部门基本都对审批流有意见，尤其是业务部门，为什么要审批？可不可以不审批,不审批，领导干啥去。看优化到什么程度吧？抓抓痒还是刮刮骨？
B：审批流确实是好切入点，弄个报销审批优化，培训申请优化之类简单的可以，但系统性整理授权体系也很有挑战。在责权和流程都没理顺前，很难整清楚哪步可省，哪步可放权。
2. 就“流程稽核”是否适合作为切入点？对此大致意见是“不宜”，原因有：
A：流程稽核要有标准，如果流程没有固化，文件化细化，如何稽核？
B：稽核的标准在哪里？别人会认可吗？流程部门做稽核，人家不认,除了自嗨，没有实际意义，反而容易引起部门对抗。
C：流程稽核没有落脚点，很难出实际成绩，不像内控审计、体系审核，有内控风险、质量风险等落脚点。
但也有一些不同观点：
A：对于流程稽核，不能一刀切，要看情形。如对于一些国企而已，流程虽然不好，但规范是有的，就赞同先行启动流程稽核。
B：可以结合审计、质量体系内审等搞联合审计，可以遵从最原始的依据，就是体系要求。
C：没有标准化的体系文件和流程，审效率审结果的达成(多快好省)也是可以的，倒逼流程改善。
D：是暴露问题的好手段。
3. 就“流程绩效监控”是否适合作为切入点？对此总体有以下观点：
A：在初始期，流程绩效监控不宜与组织绩效、个人绩效因此冲突，不能让人力资源等部门感觉“被抢”的感觉，引起他们的反感；
B：初始的流程绩效，不宜提考核，更多的以监控为主，可定期发布监控报告，或者作为奖励的对象；
C：流程绩效监控，不一定是另起炉灶，可以在现有的绩效管控体系下考虑借用和复用问题。
从以上观点可以看出，大家倾向于“可适当开展”，但要注意方式方法。
以下几个相关问题，也是需要被关注：
A：流程绩效跟现行的绩效体系怎么分割？谁来统计是个问题？
B：绩效只是工具，目的还是为了持续优化，不能只停留在监控。
C：刚开始的时候，估计只有流程职能人员统计了，到了后面，可以逐步分解至业务部门。
D：可通过流程绩效专项分析，找出业务中存在的问题，然后推动专项优化。
4. 另外，在讨论的过程中，提到“流程E化”，普遍认为，这是一个比较好的启动流程建设的途径。
A：流程E化是一个容易出成绩的地方；
B：对于一些没有上规模的企业，IT投入比较灵活，另外，可在OA或BPM上做文章，投入不大，容易推动。
虽然如此，但在推动“流程E化”建设时，需要注意一些问题：
A：首先要处理好与IT的关系，明确好自己的定位：更多的是需求对接流程E化，中间需要一个产品经理的角色，既要懂得流程，又要懂一点IT的技术，大概知道能不能实现，然后通过流程需求文档来牵动IT。
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