在做薪酬或绩效变革时，很重要的一点就是员工参与，这是基于一个底层的逻辑，即员工参与是企业活力的来源，任何的变革，一定是对员工原有理念的一次变更或调整，无论设计出来的新的管理体系，逻辑上多么严谨，方法上如何科学，在没有对新的管理理念认同的前提下，这些设计实施的效果都会大打折扣，谁会接受一个自己不了解不认同的新的理念？这也是很多体系变革最终失败的根本原因，拿绩效变革为例，员工会问为什么要对我进行考核，考核对我有什么好处？如果他不认同绩效评价的目的，就会单纯认为，绩效就是为了约束自己，或者是企业找机会克扣自己的工资，而如果他不认同，你设定的绩效指标，就会问你凭什么来设定目标，跟你纠结于目标是高还是低？当这样的疑问很多时，企业需不花费大量的时间用于解释，而且大多是不被理解的，这无疑是增大了，企业管理巨大的内耗，而且这种内耗是没有带来任何增值效应的，而员工参与，则是理念共识的基础。其实我们不用过多担忧员工的抵制。反过来要认知到员工*的担忧是没有选择权是被安排，没有选择权也就意味着没有自由度，此时人们不由自主就会产生被迫害的压力，这才是他们最害怕的，如果抱有了企业员工双赢的理念，此时只是需要提供员工参与的机会，员工大概率是会做出理性的选择，而让他感觉变革是自己的选择时，理念的共识，就水到渠成了。
再比如为员工设定绩效目标，如果我们有信心，我们目标设定的方法是科学合理的，那么让员工参与到目标的讨论当中，引导员工做出理性的判断，或者员工能给出更加合理的建议就更好了，人们是倾向于实现自己的承诺的，因而对于自己参与设定的绩效目标，将会更有积极性的达成，做绩效管理的目的肯定不是想考倒员工，而是让员工工作更有目标，并且提升工作效率和产出，而这个产出的主体，只能是员工本身。一个认同理念兑现承诺的员工，他的产出*是会高出原本的预期。衡量管理水平的*标准是能否让个人目标与组织目标合二为一，而员工参与正是实现这一目标的最根本的基础，也是调动企业活力最根本的来源。
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