一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核，每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏，然后年底发奖金的时候，人力资源部门就发一堆表格下去，每个部门开始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，这次给我打高点，下次给他打高点。最后人力资源部睁一只眼闭一只眼，把钱一发就过去了。那么这样的绩效考核有什么意思呢？对吧，你每个月扣他二十块五十块也没有任何意义，这样绩效考核完全没有办法让整个企业的战略目标得以实现，也没有办法让每一个员工的绩效成为绩效改进计划，所以这样的绩效是毫无用处的。
二、只考核无管理。有些企业绩效考核做的还可以。但是他考完过后就没事了，也就是说他可能指标提的也不错，然后员工也知道，也不至于走过场，也会认真的去打分。但他只是为了打分，只是为了考核，然后发一点考核奖金，就没有其他的任何管理了。你比如说没有辅导，没有改进计划，也没有结果运用，更没有说每一年去做调整等等。
三、员工不理解绩效。他只认为这只是扣罚，员工说你们搞绩效无非就是为了扣我的钱，是吧，五百块钱的绩效工资，你就不让我拿钱呗，每次给我扣到四百八十元，少给我二十块钱，就是不给我。对吧，很多员工都有这样的感觉，他们不是非常的理解。
四、实施绩效后的结果与期望值相差很远。很多老板在外面听了一些课程。无论什么样的课程都觉得这个课程真好，然后呢也就认为绩效应该搞，而且要好好搞。搞成什么样自己也不知道，怎么搞不知道，招一个人力资源经理过来，没想到这个经理之前是做主管的，通过跳槽成了经理。实际还是什么都不懂，结果挂了一个经理的头衔，实际上让他去做绩效他也不知道，最后啊就只能从网上到处复制粘贴一套绩效制度，实施以后发现并没有让企业的战略得以实现，也没有让企业正常的发展，就是最终与期望值相差很远，过了一年老板就把这个所谓的人力资源经理开掉，对吧，然后这位人力资源经理就继续跳槽，这种情况其实也有很多。
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