管理者做团队的管理，一定要看清你和下属之间的业务合作特征，不同的业务合作特征，会带来不同的管理方法，只有所用的管理方法和团队合作特征要匹配时，才有可能比较愉快地团队合作，下属才有可能真心地配合你的工作，融入到你的团队中来。
一般来说，上级和下属之间有四种业务合作特征：
第一种：上下级为指导关系
这种组织：领导为业务专家，负责工作的策划设计、组织执行与问题解决，而下属是在领导的指导下进行作业，执行管理者的要求、复制管理者的作业方法，管理者可以对下属进行全面的业务指导与作业监督；
这种团队，管理者与下属是一种师傅与徒弟关系，管理者传授下属工作技能，并监督下属的作业质量，管理者对下属工作的好坏具有评判权，对工作方法具有决定权，管理者对业务具有*的掌控能力，说一不二，下属只能在管理者指定的圈子内进行作业。管理者依靠自己的专业性权威让下属产生*的服从意识。
具有此类组织形态的团队组织，业务的流程化、标准化是主要的管理建设方向，管理者对下属的管理一是要不断地完善、细化标准，加强执行与服从意识建设；另一个是要重要视对下属的教练培养，不断地提升下属的作业技能和作业质量，以减少业务执行中的不确定性。而在对人员的管控上，团队主要是采取集权管理，要求下属*的服从与执行。
此类组织，管理者一般不允许下属自行对规则进行创新与调整，下属有新的想法或创意，必须向管理者反馈、由管理者做出决策，而不能自己做出决策。
第二种：上下级为合作关系
这种组织：管理者和团队成员为不同领域的业务专家，它们依靠相互的合作、各施所长来共同完成目标任务，管理者对项目整体负责，但管理者对下属的具体作业缺少相应的专业监管与指导能力，管理者对下属的业务并不是非常的掌握与了解；
此种团队，管理者和下属只是职能分工的不同，是一种专业上的强强联手，双方需要通过沟通协作来保证目标的达成，一方对另一方都有不可或缺的存在价值。
这种组织的管理者，一定要有人人平等的管理理念，在管理上一般不要进行单一的强制决策，而是多采取群策群力、公开透明的管理机制，特别是对于一些比较敏感、需要达成共识才能落地的管理行动，更要通过群策群力争取下属的理解与配合。这种组织一般都会采取授权式管理，以便让每个人充分的发挥自己的能力！一般需要高度专业知识和经验的专业性团队多为此种组织形态。
这种组织如果产生成绩，一定都要建立相应的利益共享机制，主要的人员会得重奖，而其它人也会利益均沾，作为管理者并不一定是*利益获取者，管理者的价值在团队中并没有突出的优势。
第三种：上下级为督导关系
督导型的业务关系是指管理者和下属都按公司统一的规则和方法做事，管理者依靠组织授权、和清晰的工作标准、以及更加丰富的业务经验，来对下属的工作进行有效的监督与质量判断；
这种组织，业务往往都已经形成了完善的工作规则，具体明确管理规范，而且工作的规则是公开透明的，所有人都非常清晰、并掌握，管理者的优势在于其在业务上的工作经验更多，或者作业质量上更显优势，管理者一般都是从该业务上执行明星上来选拨。
他们在作业上有一定的权威性，但是当管理者出现偏差时，下属可以立即发现并提出质疑，管理者并没有*的权威让下属改变看法，管理者也不能随意的做出规则的调整。
这种组织，所有人员都是执行者，工作的管理主要靠对标准的严格执行、和对质量的一丝不苟。所以这种组织的管理者必须注重工作的以身作则，以更严格的要求来约束自己，寻求团队认同与配合。
第四种：上下级为服务关系
这种组织，每个下属都是各自领域的专家，领导对项目整体负责，但管理者并不是相应的专业精英，其对下属的业务也缺少相应的专业指导性，其更多承担资源的协调与组织工作，为团队成员提供项目的服务支撑；
该类组织，管理者更象一个团队的服务员，在业务上会受到各方面的制约，能否管理好团队，取得各方面的配合与支持，主要取决于管理者的服务意识和团队对管理者的服务认同，这种组织，往往是下属评判管理者，而管理者很难命令下属，这种组织一旦出现问题，往往要先考虑淘汰的是管理者，而不是下属。
这类组织的管理者，一定要保证自己手里有比较足够的资源，或者有一定资源的获取能力，资源一是保证快速保证团队的业务需要，另外是手里有一定的资源来维护团队的关系，让下属感觉在你的领导下很轻松、很愉快、可以得到很好的工作支持，进而达到愉快合作的目的。
对于下属在工作中的问题，如果不是原则的问题，管理者要有一种难得糊涂的意识，学会宽容，过于较真的管理者往往很难开展工作，管理者必须要有很强的沟通能力，并用一种积极的心态来寻求下属的支持帮助！
指导型、合作型、督导型、服务型，这四种业务组织形态，在组织中都是常见的，管理者在上任初期就要考虑清自己在这里是个什么形态，不要上来就是新官上任三把火，烧不好就烧到自己了，指导型、服务型的业务组织还好，合作型与服务型的业务组织一定要慎重，因为这两种组织，下属都有不尿你的资本！