此文是特意为您而写的。首先你们是有一两个成熟业务在手的，现在需要寻找新的增长点，文中很多问题是你们这个阶段最有切身体会和最有需求解决的。
企业的创新与转型升级有没有固有的成功模式？老师能不能教？既然都称为创新了，那就是没有的。
所以本文不能发表什么预见性的高见，而只能做一件简单而合理的事，就是分析以往诸多想要转型升级却没有成功的企业，找出他们没有成功的真正原因，并避免之。已知的错误不再犯，就是离成功更近一步。
查理·芒格曾经说过：“如果我知道自己会在哪里死去，我就永远都不去那儿。”
错误一
产业定位草率
什么叫产业定位？选择有发展空间的产业和行业，并分析其中有没有适合我们企业发展的机遇。
现阶段什么产业最有前途？当老板的都能大致说出二三，教育、大健康、养老、美业，等等等等，这些答案都对，但几乎没用。
我们所说的草率不是说定位选择错了。定位是对的，但是定位的同时没有考虑自身的情况，或者对自身条件分析不够到位，草率选择了，那就是个“雷”！
某化工企业，开业超过三十年，业绩不算差，但是比起同时代开业的同行来说还是小规模企业。为了进一步发展，在过去的几年里曾经与高校合作，公司决定研发两款有巨大市场价值的新产品，如果这两个产品量产化成功，公司业绩必定翻几倍。然而，在投入部分资金后发现，仅仅靠实验室的成果，无法实现量产，而公司的二次研发团队又很薄弱，终究无法将产品市场化。公司也没有进一步投入巨额资金的决心，于是新项目只能夭折了。
发生这个真实案例背后的原因，是公司在原来领域的优势已经很久了，市场部门的开拓能力退化不少，无法随时将市场动态反馈到公司，所以研发团队也就没了方向，而人力资源部门也没有接到明确的人才储备需求。公司以往的日常工作只是在持续优化原有的产品品质，而没有做好创新的准备。
错误二
人才发展不足
某*白酒企业，在解放后国家名酒评比中多次入选，销量曾经全国第一，但近年来逐渐落后于同行。集团下属有诸多子公司，以其中一个包装子公司为例，集团原先是外采购酒瓶的包装盒，现在自己建厂供应包装盒，本意是为了降低成本，同时扩大产业布局。包装厂投产后发现，自己所产包装盒的售价要高于外部供应商的价格，原因是成本太高，排除其他人为因素之后，就是因为该子公司的业务规模还不够大，所以固定成本分摊太大。
其实设立包装子公司的初衷是要向外扩张，获得更多的外部企业订单，这样才能有规模摊薄成本。然而事与愿违，包装子公司的管理层都来自于酒业集团，没有包装业务的市场营销和管理经验，外部客户的市场迟迟打不开。
结果，包装子公司的存在就拉低了集团的总利润。
从酒业集团的业务链考虑，包装盒自营是再自然不过的决策了。但就是这么一个看似简单的决策背后，人才严重短缺的现状被忽略了。
关于管理的人和事，始终有两种意见，是先找人才还是先设计项目？
这个问题如果没有答对，创新升级就不可能实现。
正确答案是：成熟的项目，先事后人；创新的业务，先人后事。不妨回忆一下，你的第一个业务创业之初是不是这样：有什么样能力的员工，才能开发什么样的业务。
错误三
组织形式固化
某民营企业，主营业务是机械类产品，经营已有二十余年，由于地处*的旅游区，近年来集团下属设立了旅游板块的一系列子公司，从景点到酒店到车船队，甚至还建立了一个互联网公司，类似于携程。这样就能实现产业闭环。
而我们在进行辅导时，旅游板块好几个子公司的反馈是资源严重缺乏。尤其是互联网公司这样的烧钱大户，既要运营和研发人才，又要网上搞活动，还要做地推。在问到互联网公司的股权结构和治理结构时，我们终于发现，原集团是互联网公司的全资股东，这是*的问题。试问，哪个互联网企业是由创始人全资控股的？互联网项目的投资极大，风险极大，通常需要引进投资者或者邀请合伙人加入。
还有酒店子公司，收购了几家成熟的酒店。这里凸显的问题是设施老旧，顾客满意度降低，而且这些年，团队的会议减少，散客群体成为主力，但集团却为什么没有及时调整思路？究其原因，是决策权在集团高层，管理权在集团的职能部门，集团以财务指标为考核重点，很多设施投入就没法到位，而子公司却没有决策权。
服务业和制造业的管理方式差异较大，制造业以成本、产能、质量、客情关系优先，统筹权、决策权和管理权向上靠；服务业是顾客满意度优先，因为服务现场的问题比制造业更多样化，决策权应相对下沉，管理权更应下放给一线管理者。
错误四
企业文化过时
企业文化该不该阶段性优化呢？当然需要。例如，海尔的企业文化：
第一代：（1984-2005）：
海尔精神：无私奉献，追求卓越
海尔作风：迅速反应，马上行动
第二代：（2005-2012）：
海尔精神：创造资源，美誉全球
海尔作风：人单合一，速战速决
第三代：（2012-2019）：
海尔精神：诚信生态，共享平台
海尔作风：人单合一，小微引爆
第四代：（2019--）：
海尔精神：诚信生态，共赢进化
海尔作风：人单合一，链群合约
可见，企业文化是需要跟上时代并符合阶段性战略需要的。
说到企业文化，很多公司就没有明确过，或者有口号但没有认真对待过。然而，只要是一个历经了数年发展的公司，虽然没有强调过企业文化是什么，也一定会有潜在的价值观和行为方式，这就是企业的文化。
那么问题就来了，既然以前没有明确过，现在就没有可供讨论修改的标的，无法用显性的工作方式进更新，于是那种潜移默化的价值观和行为方式就成为了隐身的“绊脚石”。
某贸易型公司，主要业务是代理某知名商品并开拓市场，因为客户对象是企业，所以公司在客情关系上投入较大，一贯是花钱比较大方，当然也因为产品的毛利率也比较高。
随着上游企业的条件越来越苛刻，公司决定自己研发生产一款新产品并自己建市场体系，该产品是销往终端消费者的。刚投产之初就发现，品牌建设的成本很高，渠道建设的费用也很高，而且生产成本也降不下来。做了工作分析之后，发现管理层对成本控制的意识非常欠缺，依然还是以前花钱的风格。
企业文化就是理念和行为方式，不能用原有业务的行为方式从事新的业务。
如果原有业务需要严格控制成本，而新业务是需要投入费用的，也是同理。
如果公司管理团队年龄较大，而新业务是面向年轻市场的，也是同理。
如果你转换了市场区间，而南北方的文化不同，也是同理。
如此种种。
错误五
管理体系薄弱
这里所说的管理是最基本的管理：是关于计划性和执行力的管理。
管理工作要求有组织，有计划，有控制，有归纳总结，PDCA循环。对于一个管理有序的企业，这都是常规。创新升级的工作本质上也是众多工作的一种，也需要系统管理，但是现状是，很多创新只停留在老板的脑子里，根本无法有效实施。
大多数中小民营企业本就缺少有效的管理体系，常见的问题就是效率低下、执行力差，人员难管，原来的工作已经够乱的了。而以往的解决方式就是老板亲自救火，结果老板越来越强，下属越来越弱，业绩尚可，但整体的管理素质下降，以这样的团队，还怎么能够实现创新升级呢？
要克服上述的五种错，挑战不可谓不大，但是企业不创新升级就是坐以待毙。解决的方案就是“建立系统”。详情请持续关注本号的文章。
（重要提示：本文中的案例均为真实，文中所描述现象仅限于案例发生当时，企业是在不断尝试中发展进步的，请读者不要以一成不变的眼光看待上述企业）