本文接续前文《战略十问（上）》
第四问：外部环境变化
给小企业带来了什么威胁和机遇？
“我们什么也没做错，但是我们却输了！”
诺基亚
无论公司大小，无论有没有做错，你都面临着波云诡谲的环境变化。
大家都在抱怨税负增加、社保加码，诚然，这是政策的压力。至于对错，公婆各有理。如果不是国库充盈，我们又如何建造航母、发射卫星、建设高铁？严厉的环保要求也是牺牲短期利益满足长远发展。难道为政者真的不知道企业的难处？难道他们真的想消灭中小企业？
企业*能做的就是“接招”，除此还能怎样？
如果中国只留下10%的民营企业，你还在吗？
没办法，强者生存弱者淘汰，这样才是健康的生态。
政策已然不友好，市场又何尝对我们友好过？
以前受地理位置的限制，市场是分散的。而小企业正因为小，具有成本优势以及区位优势，所以还有生存的空间。
以前是同一行业、同一等量级的企业才成为竞争对手，比如美的和格力、苏宁和五星，因为他们的客户、产品、运营方式及成本接近。
现在则不同，互联网使信息透明了，物流业也使地理位置消除了差异化。以往大企业服务不到的客户，触及不到的区域，现在都可以够得着了。在这种背景下，一家大企业往往席卷一个行业，只有头部企业才可以存活。然后他对上游供应商又有议价优势，进而影响到产业链上下行业的生存状况。
中小企业面临着前所未有的环境变化带来的危机。也就是说，小企业现在被迫与大企业在同一个空间里竞争。
但是即便在这种情况下，也仍然有三个新的机会留给中小企业：
1
个性化、定制化的客户需求日益强烈，市场领域不断细分。一个小领域、甚至一个单品都可以做成大市场，典型案例是三只松鼠、王老吉、江小白。能深度理解用户而不是大水漫灌式的市场策略才是正确的。趁很多大中型企业还没有来得及转型，小企业应尽快切入细分市场。
2
在自媒体营销领域，文化符号的作用远胜于传统的广告投入，尽早设计自己的文化符号，占据顾客的心理位置。
3
管理模式追求透明、快速，以顺应顾客的需求，而成熟的大企业由于制度、流程所限，决策比较慢，“滴滴的乐清女孩遇害事件”就是典型的大企业病，审批与决策流程太长。大企业的优势是成本，小企业的优势是服务。
第五问：“生态圈”对于我们有何意义？
生态圈是互联时代的名词，但并非新名词、新概念。
方式一
你有客户A，我有客户B，我们产品不同，客户不冲突，你的客户需要我的产品，我的客户需要你的产品，交换一下客户资源，很容易理解。
方式二
客户A批量和长期购买你的产品，为了促销或留住客户，你购买我的产品作为赠品送给A。
方式三
为了你我的合作牢固，我们互换少部分股份。
以上是生态圈的基本雏形。
传统企业通常是从产品到顾客的直线思维，非常缺乏生态圈意识。互联网企业则不然，他们的用户积累需要很大资金投入，而从用户开发到价值转化通常需要一个多环节的网状结构来实现让顾客产生多方面的消费，把流量充分转化出收益。
互联网思维的出现，为这种资源交互提供了指导思想。而互联网技术又为这种资源交互提供了有力的保障。
生态圈的构建方从两家发展到多家到更多家，然后又把客户也发展成构建方、合作方，成为利益相关者，其根本的理念就是开放、共享、共荣。
万达作为线下商业综合体，其中的商户共享进入万达的客流量，是生态圈的一种，但还不够彻底。传统企业在互联网时代发展的*障碍是什么？是“基因”！！！
中小企业的实力薄弱，资源匮乏，要想快速崛起，最好的办法是异业结盟，共建、共享资源、实现共荣。
第六问：什么是企业的最核心资源？
老板有可能定了一套好战略，但由于执行不到位，反过来被证明这套战略是错的：“你看，这是什么方案，一点可行性都没有”，感觉好郁闷！即便你有非凡的战略设计能力，依然要通过执行才能转化为利润。所以能把好想法实现的核心团队才是企业的核心资源，因为想法可以被抄袭，团队却不能被抄袭。
因此，核心团队是企业的核心资源，核心团队是战略的有力保障，甚至应该这么说：打造核心团队就是一项重要的战略任务。
每个老板都说公司缺人才，然而在人才建设方面却是想得多做得少！
有些经理就像鸡肋，留之无用却弃之可惜。总经理的心理活动是这样的：“如果不要这个人，谁来做这些事？虽然做得不好，但好过没人做。”这么想，是从局部的得失考虑，而没有考虑留下这个人给整体带来的损失。企业不是每个人的相加，而是大家组合成为有机的整体，任何一块短板都会影响其他人的价值发挥。这种由于一块短板造成整体效率的损失，很多老板却看不到。
团队不要求每个人都很强，但核心团队则不然，同时要求个体和整体都很强。打造核心团队的全部责任人就是总经理，核心团队是总经理必须亲自完成的一项“杰作”，他非但要投入精力招募和培养，更要建立一套机制，让核心团队有机地运作起来。只有总经理自己才能建立这套机制，没人可以取代。很多中小企业老板自己没能完成这项任务，却整天批评下属，同时又把自己陷入到无尽的日常管理中去，导致没有时间进行战略思考。