职场中我们难免会遇到很多的问题，而这之中90%的问题源自于人与人之间的沟通。作为中层管理者的你，或许与上司的沟通中也会有或多或少的问题。对于上司而言，职位赋予他更高的权力。而作为中层管理者的我们，权责是非常有限的。在这种情况下，我们又该怎么办呢？
发挥你的影响力，会帮助你解决权力不足的问题。并非每个人都具有无上的权力，但是每个人都可以修炼自身的影响力，去影响他人。虽然人人具有影响力，但又该如何发挥出来呢？
接下来我会结合个人经历，从正心、取势、明道、优术四个方面分享，帮助大家施展影响力，做好向上管理。
01.正心正视自我，反思问题
我们在管理中遇到问题的时候，会习惯性的把责任抛给别人。人有趋利避害的天性，所以很多时候我们容易忽略自己身上的问题，而会说老板、上司的不对。在这里，要强调的是：我们自己首先应该正视自我，反思问题。只有直面问题，才能有的放矢，从而解决它。
通常来讲我们会遇到三种情况：不敢影响、影响不了，以及影响不好。
第1种不敢影响。你是从内心上就不敢去影响老板，对上司有恐惧感，因为害怕导致很多事情不敢做。
第2种影响不了。你有勇气影响他，但发现却毫无结果，没有办法让他听你的。
第3种影响不好。你偶尔能影响到他，但终究是把不准他的脉，所以收效不佳，效果不很明显。
向上管理中的障碍，普遍表现为以上情况。不知你是否也在被这些问题深深困扰呢？究竟又该如何去解决呢？遇到问题不可怕，无法发现及正视问题才可怕。接下来我们共同去应对这些问题。
02.取势平等视角，各取所需
我们深入这三类问题可以发现：问题的根源还在于权力的作用。权力的背后是沟通双方地位不对等所造成的。假设把你与上司拉在同样的平等视角下，显然问题就会更加容易解决掉。
所以我们需要创造一个平等视角，进而各取所需啊。通常来讲，我也会把它称之为“拉平认知，达成共识”的过程。那么又该如何去赢得平等的视角呢？
其实很简单，只需要找到共同的关注点作为参照，大家就都是平等视角。换句话来讲，当你树立一个共同目标，而这个目标是老板正在关注的，你就拥有了老板的视角。而此时你们才可以展开正常的沟通，把你、我变成“我们”乃至“咱们”。
在日常的工作中，大多数时候我们在沟通中的目标与老板的目标不一致。你想的是解决当下问题，而老板立足的是长远打算。最终导致老板觉得你不知所云，你觉得老板无中生有，究其原因还是没有建立好共同目标。如果你可以站在老板的立场，从战略角度分析，从战术角度落地，就更容易拿到主动权，和老板站在统一战线上。
那么建立共同目标之后，我们该如何做到各取所需呢？所以我们要清楚老板的角色以及他想要哪些东西，而我们自己又是什么角色，又想获取什么。在这两者之间，我们需要去界定合理的沟通范围以及预期，明确到底给什么，到底得到什么。
以下这六个单词从需求范围界定和谈判目标设定两个方面供大家多一些的思考：
以下是《亮剑》里面有一段经典的对白，完美诠释了李云龙与旅长之间交涉，供我们多一些这六个单词的理解。
03.明道明确方向，坚守原则
很多的沟通中的问题，多半是信息不对称造成的。当我们明确了上述原则和思考，又该如何去传递信息，让信息更对称呢？下面为大家介绍沟通中非常经典约·哈里窗的工具。根据我知道他人知道这两个维度，我们可以划分出四大象限区间，分别为：公开象限、盲点象限、隐私象限以及潜能象限。
当我知道的他人也同样知道，此刻沟通中的问题会很少。多数时候，我们只需要一个眼神、一个点头，对方马上可以准确无误的领会你的意思。所以，公开象限是解决问题的区间，我们要想方设法的到达这个区间，问题也自然迎刃而解。
当我知道的他人不知道的时候，就会造成信息不对称，可能别人还会埋怨你，为什么不早说！所以，在隐私象限是容易发生问题的，我们需要通过告知的方式，让他人也获取到信息，让彼此处在公开象限中。
当我不知道的别人却知道的时候，同样会造成信息不对称，此时你可能会对他人造成误解。那么在这个盲点象限依旧容易发生问题，我们需要通过探寻告知的方式，向别人要信息，以便双方在公开象限下。比如很多高层在制定目标时，下属往往会因为目标过高而质疑。我们暂且不管目标合理与否，此时我们至少要去探寻上司多一些告知，了解目标设定背后的原因。战略决定战术，所以很多时候你理解的战术无法达成目标，那当前战略下，有可能需要更换战术呢？总之，信息越是对称，相互之间的误解越少。
当我也不知道别人也不知道的时候，更多需要坐在一起讨论、分析、头脑风暴，让信息向公开象限解决。这也是为什么遇到陌生问题，大家要坐在一起共创的原因。
当然，在你告知的时候，要保证能够说清楚，进行有效的结构化表达。而在探寻告知的时候，要准备好提问和倾听。
04.优术厚积薄发，问题导向
最后，为大家分享一下常见的工作场景中，我们具体该如何去使用这些方法。
在接受任务的时候，我们要学会了解期望和意图，知道别人是怎么想的。所以，我们不仅要接受到任务是什么（what），更要学会询问为什么要做（why）。
在汇报情况的时候，我们描述进程安排，反映困难，主动寻求支持。同时，务必区分好感受与事实，这是两个层面的内容，可以分开表达，不要混在一起。
在表达建议的时候，要明确建议不是意见。意见是情绪层面为主，而建议是情绪加上你解决方案。
在保证承诺的时候，要学会表达感谢，同时敬请别人放心。
当然另外有三大原则分享给大家，
综上，向上管理是塑造领导力，发挥影响力的艺术。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。在学习中思考，工作中修行，记住：并非老板不重视你，而是你不重视老板。