很多工业产品都有一定的技术含量，例如数控机床、*空调、电气自动化、电梯等等。所以客户采购时会非常希望了解各个厂商产品的性能、技术指标和应用范围，以期能够采购到合适自己的产品；与此同时，厂商也非常想有机会与客户的技术决策者面对面的接触，把产品的优势和价值全部展示给客户，于是技术交流这种促销方式就诞生了。

​常见的技术交流方式大致有三种：

技术交流的第一种形式是厂商在大中型用户处组织的内部技术交流会，参加的规模小型的可以是销售工程师一对一的与客户方的技术负责人交流，大型的一般是10～30人，参加者一般都是用户各个部门的技术负责人，这种技术交流有时仅仅是针对某个即将采购的项目；技术交流的第二种形式是用户在招标时组织的技术商务澄清，要求各个投标方在规定的时间内（一般在20分钟至一个多小时不等）介绍自己的公司及产品特点，并回答开标小组提出的技术及商务问题，开标小组人不多，但都是领导，还往往不是相关技术专业出身的领导；技术交流的第三种形式是厂商组织的各种形式的巡回展，一般都选择在酒店或会议中心召开，邀请的是一个地区来自不同企业的客户技术负责人，参加者一般在50-300人之间；

很多企业都利用开展技术交流的方式与客户沟通，但很多技术交流却没有对销售起到促进作用，这是因为大多数企业的技术交流过于技术导向而非商务导向。技术交流的终目的是为了达成销售，销售工程师对技术的讲解只是达成销售的辅助手段，决不能为技术交流而技术交流。

那么，一次成功的技术交流要达成那些目标呢？

是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之卒，善之善者也。故上卒伐谋，其次伐交，其次伐卒，其下攻城。攻城之法，为不得已。这段话告诉我们，依靠灰色交易手段或者价格战竞争是商战中的下下之策，虽百战百胜，却非善之善也。而依靠技术交流的手段，在竞争初期就成为采购技术标准的制定者，才是不战而屈人之卒的上上之策。

1、上卒伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之卒

客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客户的终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能够使客户终按照己方的技术参数制定采购标准，销售就已经成功一大半了。

需要注意的是，要想主导客户的决策标准就必须首先要深入了解客户的需求。例如，有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球*K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，用*的方法引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。

2、其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利。

并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，一旦高目标无法实现，我们可以退而求其次，引导客户关注那些我们在技术方面有优势的价值，帮助客户缩小选择范围，锁定利于我们中标的竞争对手。

因为并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，为此我们建议E公司的销售工程师采用第二种策略：影响客户的决策标准。在很多项目中，E公司的销售人员会主动影响客户，把采购决策标准变成选择进口品牌或合资品牌，这样就把一些国产品牌排斥在外了。而在进口品牌或合资品牌中，E公司的价格非常有竞争力，于是他们的竞争力便凸现出来了。

3、在次伐卒：如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。

如果不能影响客户的决策标准，我们还有后一招杀手锏：宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。

这招在客户的技术交流阶段是属于比较失败的，但却对后续的商务推动阶段不可或缺。因为只有产生了产品差异化，到了商务阶段你的支持者才可以帮到你，即使你的产品在技术方面处于劣势也无关紧要，但你必须给你的支持者找到一个支持你的充分理由。

在很多情况下，我们告诉E公司的销售人员必须学会坚持，即使是面临竞争对手强大的技术优势也不要气馁，而要学会冷静的分析竞争对手和己方的优势和劣势，从中必然可以发现至少一两个闪光点，终依靠客户方的支持者把这一两个闪光点无限放大，给支持者以有说服力的理由。

4、其下攻城。如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。如果我们的技术支持工程师和销售工程师始终在进行走过场式的技术交流，那么投标时就只能面对残酷的价格竞争或者等待终的失败。

这种结局正是那些不懂得营销的企业的终的宿命！