为什么我的经营目标又没有达成？
为什么我们的工作早已经偏离了去年的工作计划安排？
为什么我的团队就根本没有把承诺的年度目标当回事，早就扔到一边？
……
也许只是因为：在制订年度计划时，你们只是在认认真真地走了一个形式，看似很规范，但并没有进入经营规划的实质！
要想做好一件事，我们必须先要学会组织一件事，结果可能一起手就已经决定了！
一个好的经营规划，一定要来源于对组织清醒的认知、对业务系统的了解。但是看看我们都是在怎么做年度计划：
老板基于自己对业务的判断、以及自己的利益诉求，拍出几个目标、下达几个任务，就让大家就去落地承接，美其明曰：从上而下；
部门基于业务中出现的问题，列出几个问题与问题的解决思路，然后上面从中挑几个看着有水平的想法，就合成了公司的年度经营计划，美其明曰：从下而上；
当然也有“从下而上、再从上而下”的计划制订方法，美其明曰：上下结合！
我们是不是在采用以上年度经营计划制订方式的一种？
好似大家都在这样做，大家也都认为这是对的，但真的是这样吗？一个好的经营规划，不是看老板想要什么（从上而下），也不是看员工关注什么（从下而上），而是应该关注企业如果想要得到一个良好的发展：它需要什么？
定位错了，经营规划也就错了！
经营的规划应该基于对组织系统的、深度的分析而得出，而其中最重要的是三大分析诊断：业务诊断、管理诊断和人才诊断。
可能很多管理者都认为他们已经做了这些，他们会让业务、人力资源等各个部门都会提交一份调研的分析报告，然后通过群策群力的研讨来出台公司层面的经营计划。
也许你认为这样就是OK的，但你有没有发现这些业务部门的调研分析报告是这样的：
他们罗列了一大堆在现实工作中所遇到的问题与不满，然后给出了改进的建议；（搞清楚：年度经营规划可不是解决问题，而是找到经营的发展路径！）
他们反映了很多的现象，以及自己的判断与结论，但好象都是他们的感觉，而没有真正的结论支撑：（上帝：让一群没有务实精神的员工决定你的发展！）
他们给出了很多的数据与分析，并得出了组织应该关注的建议，好象很有理，但好象并没有什么用；（郁闷：分析不是你能做什么分析，而是你应该做什么分析！）
这些工作可能我们都做了，但实际上，我们并不知道它到底应该怎么做，才能真正的做到实处，不知道一个真正的经营诊断分析是应该分析什么，应该从哪些点入手；也不知道如何从调研中归纳与提炼出组织的目标与任务规划。
没有质量的工作都是形式，做了，可能会产生一定的意义，但很难达到你的预期。
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