工业品的营销渠道的常见模式为分四大类型：大客户渠道，项目型渠道，代理商渠道和直营型渠道。（见图表）项目型渠道的介绍已在前面重点阐述，在这里就不做介绍。

　　针对这四种类型，工业品企业来如何设计自己的营销渠道模块呢？

　　5.1 企业的直营渠道设计模型

　　工业品生产企业在直营管理中存在的问题点还很多，如销售人员综合素质参差不齐，人员流动性大，运作流程的缺失，售后服务的不完善等等。在这里就不一一加以阐述。我们重点分析如何建立起企业的直营系统呢？主要有五大步骤：

　　第一、建立客户信息资料库。

　　一般工业品企业客户市场信息来源过于三个方面：一是销售人员信息收集。二是公众信息的汇总。三行业内信息的采集。针对市场竞争白热化以及同质化严重的市场，这几个方便的信息来源明显的不够的。企业竞争中占据主导地位，往往在于领先小步。这微弱的领先优势，往往在信息第一时间内获得。

　　第二、组建销售团队。

　　销售团队的组建关键要素在于“人”。中国企业现有销售队伍组织结构较多见的是区域销售结构和产品销售结构。大中型企业由于销售区域较大，产品种类较多，会采用两种结合的组织结构。有一定规模的企业无论是采取代理，还是终端销售，首先都会分区域管理，设置区域总代理或设立区域办事处。这种结构形式便于管理，各区域设总负责人，管理效率比较高。但有一个较突出的问题，在区域划分和区域之间的协调上处理得不是很好，就会引起一些纠纷，影响销售，影响销售队伍的团结，导致削弱整体战斗力。

　　5.2 大客户的渠道设计模型

　　大客户渠道的特点：

　　第一、稳定性强。企业的大客户往往是企业稳固长久的合作伙伴。彼此的信任以及利益的共同体，使得生产企业与大客户之间建立起了战略合作伙伴关系。

　　第二、销量的比重大。大客户的销售量往往占据企业50%以上的比重。

　　第三、大客户的市场运作成本低。因大客户生产需求的特点，对产品规格，质量要求，发货周期都有基本的稳定。以便于企业合理安排生产计划，控制成本。

　　但大客户渠道也存在着以下不足：

　　第一、大客户的需求量受行业外部环境以及自身经营状况的影响。企业难以掌控和把握。

　　第二、企业对大客户的依赖性，往往会导致应收账款的发生。

　　第三、对大客户产品的供货价格，往往会依据市场行情的波动而变化。价格因素往往会成为企业与大客户发生争执的焦点。

　　针对大客户的特点在渠道设计上，可遵循以下三点原则：

　　第一、依据行业建立起自己产品的客户群。

　　工业品的适用面往往是比较广泛的，适用各个不同的行业。比如不锈钢管，可适用于石化，食品，核电等不同行业。在大客户拓展中，除了产品的价格，品质，供货周期等因素之外，样板客户的影响力也起着重要的作用。依据某个行业建立起的优势，会在某个范围之内，建立起产品的品牌优势。充分利用资源，拓展大客户数量。

　　客户的开发，一个关键环节是“借势”。 孙子兵法曰：“善战者，求之于势，不责于人。故能择人而任势”正所谓“无势者造势，无力者借势，有势者用势”。大客户的行业开发，首先得给自己造势；在价格，品质，或者服务等某一个方面显示出其他同类产品无可比拟和超越的优势；在行业中形成共识。这就是造势。造势的手段有媒体的宣传，客户的口碑，有影响事件的传播等。将势造得越大，对产品渠道的拓展推动力就越大。因此在行业内建立其大客户渠道一般有三个步骤：一、是建立样板客户，扩大影响力。二、扩展客户群体，建立起初级的销售网络。三、是对客户进行筛选，选择一批优势客户。组成稳固的销售网络体系。

　　在行业内建立起大客户销售渠道的关键要素是：服务，信誉和价格。企业把握住这三点要素，就能在某一行业内占据优势。

　　第二、依据地区划分，来建立自己产品的大客户群。

　　在某一地区范围之内，建立起自己密集的大客户群。其利用是在该地区形成的社会关系优势。利用企业或销售人员在某一地区的公共社会关系或威望，发展出一批大客户群。社会共同关系的运用，必须建立在产品价格，质量，供货周期等客观因素都于其他竞争对手在同一个水平线上，方能建立起稳固的大客户渠道。

　　带地区范围内，建立密集的大客户群；所能依据的资源主要有：一、政府职能部门的支持。比如质量监督局对生产安全性能有直接监控的权利。如将自己公司产品作为质量监督局的推荐产品，就容易被有关企业所接纳。二、在当地生产企业间建立起的良好的人脉关系。与各企业是老板是同乡发小关系，在同等条件下，大多会选择该公司的产品。三、利用当地的行业协会的能力推广自己的产品。行业协会虽是自发的民间组织。但对当地的企业还是具备约束和影响力。利用行业协议的能力，推广产品；易于被有关企业所接受。

　　第三、利用已有的客户资源建立起产品的大客户群。

　　一些企业在原有产品的基础之上，退出新品类的产品。利用现有的销售网络建立起自己的大客户销售渠道。这种模式简洁，快捷。能在较短的时间内，形成一定的销售量。但确定也比较明显。对老客户的过度使用，会增加对这些客户的依赖性。新产品质量的不稳定，或对原有产出产生冲减。增加风险。

　　利用现有渠道建立新产品的大客户群，只能适度使用。在立足老客户的基础之上，不可停止对新客户的开发。只有多管齐下，方能取得*效果。

　　5.3 代理商渠道模式设计模型

　　（一）代理商渠道设计的四大原理

　　第一、布局原理：在建立代理商渠道过程中，市场的布局非常关键。初期代理商点的选择，往往直接决定着企业未来代理商渠道的格局已经成功率。在代理商渠道初建阶段，给新的经销商留有足够的发展空间，又能相互呼应，相互配合，这就是代理商渠道布局之关键。

　　第二、三点成面原理。在新开发的市场，在经销商布局中，所选择的代理商所处的区域位置，呈三角形分布。从数学原理上来理解，三点相连，覆盖面最广，渠道结构最稳定。

　　第三、区域交叉原则。每位代理商都有直接的势力范围。一般而言，在距离公司五十公里以内的，对终端用户的影响力和控制力最强，在五十公里至一百公里之间区域市场，代理商的影响力和控制力较强。一百公里以外的区域市场，代理商的影响力和控制力偏弱。以区域交叉的原理，让不同地区的代理商在偏弱区域交叉重叠，能相应弥补其不足。同时也能让代理商相互牵制。

　　第四、互动原理：让代理商之间，代理商与客户之间以及企业与代理商之间，企业与客户之间经常保持互动。保持物流，现金流，信息流的畅通。才能真正形成产品的覆盖面。

　　（二）代理商商的选择

　　代理商一般有四个标准

　　第一、资质条件

　　（1）代理商必须具备经销公司产品的资质。如营业执照的经营范围，资质证书及其他必要的证件。

　　（2）代理商必须有必要的办公或营业场所。以及必要的仓储和运输能力。

　　（3）必须具备必要的专业知识和人才

　　第二、经济实力

　　（1）代理商必须有足够的运作资金予以保障正常的经营活动。

　　（2）代理商必须准备专项资金，运作公司产品。

　　第三、经营能力

　　（1）代理商应具有必要的社会资源或者现有的销售渠道。

　　（2）代理商有极强的市场拓展能力。

　　（3）对公司产品的销售充满信心

　　第四、代理商的渠道是否与企业相匹配。

　　（1）代理商现有经验的产品对公司产品不发生冲突。

　　（2）代理商的现有渠道部与公司其他渠道相冲突。

　　（3）代理商的经营理念与公司相匹配。

　　（三）寻找代理商的途径：

　　寻找经销商一般有以下六个途径

　　第一、通过展销会，寻找代理商

　　全国经常召开各类展销会，会议期间有相关经销商参加。以此来招商是较为快捷的途径。

　　在展销会上，厂方的会前准备，起重大作用。

　　第二、通过终端用户，逆向寻找。

　　通过终端用户供货来源，逆向寻找代理商最为快捷准确。以此寻找到的代理商一般都符合条件

　　第三、通过现有客户，介绍客户

　　通过现有客户介绍其他地区的代理商，更有说服力。成功率高

　　第四、通过企业招商会，联系到代理商

　　企业自行组织招商活动，能缩短建立渠道的时间。更便于确定合适代理商

　　第五、通过行业协会，找到代理商

　　通过行业协会，能将某一地区的代理商都一网打尽。选择面较广

　　第六、通过网络搜寻代理商

　　通过网络搜寻，面广而简洁。但难以甄别。

　　（四）确立代理商谈判步骤。

　　在确立代理商的谈判过程中，一般可分为三个步骤进行。

　　第一步：谈判前的准备

　　1 了解谈判客户的经营现状，产品种类，规模，员工人数，资金实力，网络情况以及主要管理者的性格和管理风格等

　　2.拟定一个谈判方案，定一个谈判底线。

　　3 .以产品和核心

　　拟定一个谈判模式。

　　4 选定替补对象。

　　第二步 谈判中的事项

　　1 确定一个谈判禁区。那些内容不能谈。如价格，付款方式等

　　2 围绕盈利模式来谈，告诉代理商经销公司产品盈利率是多少。

　　3 不在无条件的让步，每一次让步，必须换取对方的让步或者承诺。

　　4 以文字来体现谈判内容，签订谈判备忘录。

　　5 不与无决策权的人谈判。

　　第三步：谈判成功的落实：

　　1 及时落实谈判结果，签订经销合同。

　　2 制定出市场运作方案，交代理商积极准备。

　　3 让经销商安排货款，让公司准备货源。

　　4 确定具体人员（包括经销商的人员）进行培