员工执行力弱如何解决，这个执行力弱，从表面上来看，实际上是三个要素。第一个是能力不足，就是他不会做。第二是他动力不足，就是他不想做。第三个是毅力不足，就是缺乏长效性。所以从单一层面来看的话，执行力弱就是会不会想不想能够长期坚持这三个要素，这三个要素的背后的本质都是领导力不足。如果一个人不会做，是领导者培训不够、教练不够，培训是教他知识叫因知，教练是教他流程，这叫应会。所以领导者如果在培训和教练方面花的时间很短的话，那么员工的成长的速度非常慢。所以好的企业人员成长的速度非常快，因为它是教练式的文化，糟糕的企业人员成长的速度非常慢。因为领导者是自上而下的管控文化，所以这两者之间会形成本质的区别。

第二点，如果你的下属不想做，简单地讲是两个要素。第一，缺乏长期的激励；第二，员工出了问题之后，我们没有及时的进行工作辅导，以至于员工会带着怨气在职场混。所以激励不够跟辅导不够是领导者在这方面花的时间不行。我们经常讲领导者要成为下属的导师，这就是教练。领导者要成为下属的发动机，这就是激励。所以领导人至少要花百分之五的时间用于对员工的激励和辅导，同时要在企业当中拿出一定的钱费用作为预算，用于对人员的激励，包括你的绩效考核是否具有这种竞争性、刺激性、挑战性，都可能有关联。这是第二个方面，就是员工的动力不足，跟领导者有关系。

第三个，员工的工作毅力不够，没有长期坚持的体现。首先说明这就是企业流程欠缺的表现。因为在流程之下，懒的人也会变得勤劳、性格急的、性格慢的，在流程之下，他做事的速度都是一样快。实际上就在提醒我们一个企业的流程是让所有的人都进入到同频共振的一个非常好的组织管理的基因。

还有一点就是信念。你没有发现一个现象，如果你信仰某个东西的时候，那么你从内心当中觉得它是非常重要的不做不行。这就像一个人做礼拜这就像一个人初一十五三柱香是一样的，因为你有信仰，所以你就会长期坚持。简单地讲，毅力够不够，主要跟两个因素有关系。第一个是企业单位的体系好不好，第二个是组织单位的价值观和信仰，是否能够引导员工做自我约束和管控。那么这样一来分析的话，我们讲执行力不够，实际上是领导力不足。那么执行力弱就是领导力差。就是从员工的角度来看执行力如果从体系的角度来看的话，是三大体系的合集。

首先执行力弱，就是你的目标不一定能够定得清楚目标，它解决了一个执行的方向的问题。第二。如果执行力弱，你选人可能出了问题，或者人员的培养出了问题，就是谁来执行呢？这是执行的主体。所以执行力首先解决执行的方向就是目标的问题。第二个解决谁来执行就是执行的主体的问题。第三个是怎么执行，怎么执行就执行的方法的问题就是靠流程。所以真正的执行力是在三个流程的合集。第一执行的目标，第二执行的主体，第三执行的方法。这三者的交汇点就会得到我们所说的组织的执行体系。所以体系这个问题不是跟员工有关系，而是跟领导力有关系。简单地讲，执行力不佳问题就在前三排根子还在这个主席台。所以为什么我们把组织的一号人物不称之为叫总裁，而是称之为叫首席执行官。所以想必大家应该懂得我所说的道理了，执行力的问题就是那个老大的问题。所以当执行力不佳的时候，你会发现正是领导力不行的最核心的体现。送你们一句话，叫先有领导力，后有执行力。