剖析项目经理与部门经理之间的关系

• 职能型项目组织下PM与部门经理的关系
• 有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢？
• 最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。
• “某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。
• 做好部门经理的客户关系
• 建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力，这种专业能力可以是多种。
• PM，你的技术影响力会让成员认同；
• PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。
• 3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。
• 矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系
• (如果有)总监。
• PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在确定了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理负责。因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。
• 他们做资源提供，技术保障，还有补位。
• 向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责
• 部门经理通常要参与项目成员的考核
• PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。
• 通常人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找PM
• PM除了可以继续使用上面提到的职能型项目组织下的一些技巧，还有哪些可以互动的?
• PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外，还有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!
• PM对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是PM要学会做人，让内外部客户满意是根本。
• PM，*不是就此万事大吉，高枕无忧!
• 看后边，要学会正确的去做事;向左右看，要处理好同级别的关系。

《研发项目管理实战》：资深研发管理培训讲师-周水根