集团下面的分子公司事业部或者是公司下面的生产、销售、研发部门，想单独去搭建三只猪，那这种方法可取吗？这种方法其实存在很大的问题和弊端，主要是体现在三个方面。
第一个，转型是一个共识行为，是一个大的项目，转型涉及到组织、政策、流程、系统、人的一个统一的协调，统一的规划和布局。如果是分子公司去搭了之后，集团再去搭一次，会发现很多的冲突，很多的问题是很难协调的，对组织的损耗特别的大。
第二个，当分子公司或者部门去搭建了三支柱之后，最典型的问题就是两个。
1、就是出现角色的重复和冗员。
2、就是他们之间的工作，如何去跟集团公司的这个工作进行协调，项目如何去如何去协调呢？这个是一个非常大的一个挑战，大家都会抢着活去干，想着去表现。所以出现很多的内耗。
第三个，就是当分子公司搭建了之后，冗员会产生，当我们在做集团或者公司的整体的三支柱搭建的时候，他会出现很多的角色，他是需要去合并。这个时候冗员会更加的严重。那请神容易送神难，这个时候想再去做人员的消化、人员的优化，其实这个挑战是更加的困难，给自己挖了更大的坑。
所以从总体上来看，去搭建三支柱，比我们单独的这个事业部或者部门去搭建，它的好处是多很多的。所以要去慎重去考虑，单独的去搭建三支柱，最好是由整个集团或者公司统一来去写的，统一去搭建。
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