流程为什么难以落地？

一、是流程，涉及的流程不对。所以企业里面的流程呈现出三种病态的状态。

第一点，是错把流程图当流程。所以没有可操作性，没有细节，没有标准。

第二点，错把规章制度当流程。写了一堆的财务制度，人力资源制度。

第三点，企业的流程过大，没有切割主体，都不是一个人。这就像ISo的那个程序文件一样，从头写到尾，招聘流程它怎么可能会落地，正确的做法就是要把招聘流程切割。

第四点，还需要一个流程的写手。因为真正的流程设计的时候，需要有逻辑性，需要有层次感，需要有步骤，需要有关键动作，需要有操作的细节。

二、好的流程一定能够写出经常出现的问题，做预防补救措施。所以这是问题书面化，我通常在写论证的时候，都会把流程当中最重要的三个问题拿出来，在关键动作和步骤当中去做预防，这样的流程它才能预防问题，有实际价值的。

三、怎么去写一个自己并不熟悉的流程呢？方法非常简单，就是岗位观察和研讨

四、提炼SOC。SOC跟SOP究竟有什么区别？有本质的区别。传统的sop，它是STANDARD OPERATION PER SCHEDULE，标准化操作流程，实际上是从员工的角度来写的。而且这个流程很大的麻烦是在于他没有把细节写到位。这个SOC是比较先进的，也容易落地的一种方式。它至少包含了六个部分的结构，岗位名称和编号、岗位目标。这个是SOP当中没有的，岗前准备，SOP当中也没有，主流层左边写步骤，右边写细节，中间做动作的提炼。这个三个层次也没有展开来。这个传统的SOP它只有一句话从头到尾，所以很难辨识，也不好教，也不好管。遇到特殊情况，我岗位鉴定。所以SOC跟SOP有本质的区别。这个SOP是站在员工的角度去写的，所以是标准化操作流程。SOC是站在管理者的角度去写的STANDARD OPERATION checklist, 岗位观察检查表。所以不会做你去强调的事情，只会做你去检查的事情。就是这个道理。所以如果流程管理者不重视，几乎没有可能落地。所以杰克韦尔奇导六个西格玛。在渐渐的华为任正非的导各种各样的流程，包括产品开发流程，实际上都是最高领导者的关注，他才有可能成型。

五、岗位验证。再好的流程都是纸上谈兵。所以要把它放在这个实际岗位当中，找一个小白来操作一遍，看看他能不能做成功。找一个有经验的人来做一遍，看看跟他过往的经验有什么不顺手的地方。这个先只管去做，然后再提炼出他们的认为不妥的地方，做流程的迭代和优化。

六、如果这个流程在岗位验证之后被证明是成功的，可行了，那么就审批使用。

所以流程本身不好，导入企业对大家也无意义，糟糕的流程破坏了人们对流程的感受。所以好流程跟坏流程直接差着一座太平洋。如果第一次导入流程成功，流程的品质不好，那么下一次再导入流程的时候，难度系数就加大。所以成功的启示往往写的是最好的，这是我们的第一点，为什么流程难以落地？就是流程的品质不佳。所以难落地。因为他写的方式和方法不对。