对于一个组织而言，搞清楚为什么要做绩效考核比知道如何做绩效考核要重要得多。 人类社会从来就没有停止过竞争，既然有竞争，就一定存在“绩效考核”，达到一个国家，如果国家不够好，不够强大，就会被其它的国家所“欺负”，所“剥夺”；所以国与国之间的考核，是通过竞争，以民族利益为旗帜，过利益的掠夺为目的，以经济，政治和军事为手段，来对“国家”进行考核，“绩效”差的，自然只能获得少的利益；绩效好的，可以得到多的利益。小到个人，我们从来到这个世界就被“考核“，被评估；只是，有些考核和评估只是为了让我们找到自身不足，以便有机会更好的发展---主要体现在来自亲人，朋友和社会的关爱；有些评估，则是完全为了竞争---考试不好不能进好的学校，被别人比下去，就失去好的工作机会，等等。然而，我们大家都接受这种考核和评估，是因为，以”竞争”为目的，同时辅以人类整体进步为基本任性出发点的考核是可以促使我们更好的发展，虽然它们实实在在产生了不公平，社会的动乱，有时也会阻碍我们的进步；但是它们的正面作用要远远大于其负面作用。

作为组织的公司，在进行员工绩效考核的之前，我们首先必须明白公司存在的价值及其一直运作的目的，以及作为公司的员工，在组织的日常运作中，他们又在起着什么作用，他们什么样的行为可以帮助组织实现目的，他们什么样的行为对组织的目标实现起着相反的作用。其次，我们必须明白，在实现组织目标的时候，员工实现了他个人的什么目标；员工的个人目标与公司的组织目标一致吗？如果不一致，又怎么办？

总的来说我组织所做的绩效评估与考核的更本目的在于：

1、对公司的运营效果和效率进行评价，以确认公司目标的达成状况，并找到差距与改善的方向。

2、找出组织的员工什么样的行为，对实现公司目标有利；及什么样的行为对公司的目标实现不利；并通过评价和分析，制定出鼓励有利行为，抑制不利行为的公司制度。

3、客观的评价取代主管的印象，正是科学管理的要求。

该如何来科学的制定员工绩效考核制度，实施员工绩效考核，使绩效考核真正达到促进

员工来实现组织目标及建立员工追求卓越的品质？下面结合我以先公司的管理实际情况及相关的人力资源管理的理论知识来进行全面的阐述（只以盈利型公司组织为例）。

首先，必须先达成两个明确：

1、必须明确公司目标和员工个人目标。

对于公司目标，我们如何来制定？对于一个企业型组织来讲，我们首先要实现其经

济目标，即为客户创造价值，为股东创造利润和可持续发展机会，为员工创造更高的福利。具体到公司的具体目标来看，我们首先要设定关乎公司的市场，业务，技术和开发，生产，品质，物流，人事，系统等方面的（我们公司是设定10个方面的指标，设定了54项指标）。在在设定指标值时，需要考虑三个方面的输入：公司去年的目标达成状况，公司中长期计划所给定的相关目标，竞争标杆（Benchmark），既要做到所给的指标具有一定的挑战性，又要考虑到员工通过一定的努力是可以完成。同时，在考虑公司的目标的时候，我们要以设定KPI目标一样的方式，按照SMART原则，给出目标，目标值，目标计算公司，目标考核周期，目标来自公司的那个功能或几个功能（按照功能构面来分）。

对于个人目标，我们首先必须按照组织结构和功能划分所识别的公司岗位，识别出每位员工所应该和必须完成的行为是什么和不是什么（这就是通常意义上所说的Job description & Job specification）， 然后根据共组内容来制定工作目标，然后结合公司目标按照部门功能，员工功能展开的目标来综合形成个人目标。在这个过程中，我们需要注意两方面的内容：1，所有员工的个人目标必须涵盖公司的整体目标；2，个人目标的数量和要求可以高于公司目标。对于个人目标的明确，仅仅做到这里，是不够的，因为上述的过程，还没有包含员工的个人发展目标。一般的做法是，在员工年度评估后，公司会给出一个正式的员工个人发展报告，然后将涉及到员工个人培训和职业发展方向的部门放入到公司人力资源管理目标和年度培训目标里（后面会有相关的详细论述）。

其次，如何正确的对员工绩效进行评估：

我们先必须明确定义员工绩效考核的内容和方法，考虑到公司长期发展的需要以及员工的表现是没办法完全进行量化计算的，建议对员工进行绩效评估时，进行一分为三的处理：  

1、可以量化的KPI指标，从员工个人目标中抽取重要（与公司目标达成和安全不直接相关，但是与该岗位的工作完成非常相关）的和关键的指标（与公司目标达成直接相关的指标和安全方面的指标）作为KPI指标来考核员工的工作绩效，按照计算公司，收集数据进行计算，统计汇总，发布。如果员工想了解，需要发布被考核本人。并且建议针对一般的员工，KPI指标占60%的比重

2、员工的能力和资历，主要表现在没法用数据进行评估的部分，比如，有效的沟通能力，团队精神，技术判断力，遇见能力等。这部分，应该由员工主管来直接评定，但是公司层面需要定义评价等级（我们公司定义为五级—杰出的，优秀的，好的，合格的，不合格的，并给分值5-1），此项指标占25%的比重

3、 顾客满意度（一般的员工主要是指内部客户满意度，即别的同事的评价），包括与他人和合作，是否愿意帮助其它同事，与别人沟通有无障碍，同事关系等。此项即可采用各部分互相评价（适用于部门主管及以上级别的管理者），也可由老板直接评价（适用于直接员工）。要注意的是，如果由老板直接评价，老板需要及时的记录其它部门的员工的反应，并及时与被评价者沟通形成正式的记录来作为评估的输入。此项指标占15%的比重。

通过上述现象的评价指标，我们可以看到，如果一个员工的工作绩效很好，他至少是在“好的”水平，可以给一个中等的评估；如果他的能力由得到了老板的认可，员工可以达到“优秀”的水平，再在顾客满意度上得到其它部门或老板的认可，那就是优秀的水平了。采用这样的评价方式，我们避免了两种误区---单纯依据工作绩效来定好坏而导致的员工短期行为（尤其是针对公司的高管），有避免了只高主管印象来评估的主观主义。应该是一个比较好的员工绩效评估方法。

 然后是如何切实执行绩效评估的过程：

相对而言，一般来说，具有一定规模的外资企业都已经建立的员工绩效评估的系统，已经定义了比较科学的绩效评估方法和采用系统来管理员工绩效评估和发展计划，为什么还有很多的外资企业，其员工的绩效评估并没有取得好的效果呢？以我在外资企业工作的经验来看，主要存在的绩效评估执行层面的问题有：

1、没有按照年初制定的绩效评估方法和频次来对员工进行绩效考核。因为，外资企业的薪资结构一般为基本工作制度，平时没有额外的工作奖金，只有在年终的时候才开始做绩效考核，并按照绩效的好坏发年终奖金，所以平时从不做正式考核，往往到年终了，才开始收集数据。其一是，会导致数据失真，其二，员工失去了一年可以改善的时间。

2、关键绩效指标的数据，被考核部门进行统计和分析，缺失监督的机制，往往成了自己来判断自己的绩效。

3、考核的详细数据和结果不与被考核人员沟通，这种方式下的考核，与没有数据的主观印象考核没有本质的区别。

4、只重绩效评估，不重个人工作总结及在评估的基础上对员工进行的个人职业发展规划。正如我们在前面所谈到的员工绩效考核的目的之一是为了找到什么样的行为可以促使公司目标的实现，什么样的目标起相反的作用。如果我们只针对行动的结果做了评价，而不会到行动本身，绩效考核仅仅是达到了评价员工工作好坏的目的，失去了最根本的意义。所以，在绩效评估后，要求员工制定的个人发展计划及老板与员工一起来讨论员工的发展计划，在整个人力资源管理上（包含了用人，育人和留人的三大功能）是非常重要的一环。如何来制定员工的年度发展计划？我们可以从部门年度计划和公司年度培训计划着手，这两者就是员工职业发展计划的重要输出！

5、没有与员工绩效评估相适应的员工激励制度。也就是所只有评估，没有把评估当作工资奖金的输入，在员工看来，已经失去了原始的动力。公司在设计薪酬制度时，需要考虑员工绩效奖金的部分，具体的做法有—-在基本工资外增加绩效奖金，完全按照绩效的好坏来发放；把公司的利润的一定比例(我们公司是拿利润的20%来作为公司的绩效奖金的总额),然后，按照职位等级和每个员工的绩效好坏的乘积来发放绩效奖金。后一种制度，更体现员工目标与工人目标的一致性。并且，这种体现，在薪资上会有一个非常明显的表现（因为奖金比基本工资要高得多）,其激励作用是非常明显的。

概言之：

员工绩效管理包含了从公司目标到工人目标制定，到制定员工绩效考核方法，到员工绩效考核的实施，员工个人职业发展，到员工激励，它是人力资源管理除选人以外的贯穿其它相关环节的重要线索。一个公司的人力资源管理怎么样，完全可以从员工绩效管理上得到深刻的反应。在此过程中，公司管理者和人事部门必须扔掉“员工绩效管理就是考核员工”的思想，其本质含义是通过员工绩效管理来整合公司目标和员工个人目标为公司目标，识别公司价值实现的真实过程，通过员工与公司一起对个人工作表现及公司整体表现的评价，找到改善的机会，实现持续改进和不断进步的一个过程。在此过程中，体现了人力资源管理用人，育人，激励人和留人的功能。