平衡积分卡现在在企业里的运用已经很广泛了，但不代表就一定用对了，很多企业全面推行平衡积分卡，但往往是铩羽而归，原因很多，但最主要的是没有用对地方。平衡积分卡简称BSC，是由两位*学者卡普兰与诺顿，于一九九二年提出，其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四个维度，指标之间相互驱动的因果关系，展现组织战略实现的轨迹，简单点就是公司想要实现短期的财务目标，就需要不断满足客户的需求，而能够满足客户的需求，则是因为自身的运营效率不断提升，而运营效率的提升，最终来源于组织能力，包括员工能力的不断成长，其中财务维度代表的企业的经营目标，而后三项称之为管理目标，前者是短期的结果，后者是长期的过程，正是通过管理水平的长期稳定的提升，才能够支持企业经营业绩的不断改善。
平衡积分卡更关注的是企业长期管理水平与能力的提升，也就是企业的长期可持续发展，在日常经营过程中，衡量企业的年度经营目标，更多的是从财务维度来设计，包括销售额、利润等，员工绩效考核以及个人年度收益，往往是与企业当年度经营业绩结果挂钩的，而对于负责企业经营的高层管理人员，作为可以掌控资本的极少数人，往往需要对其经营手段进行约束，否则可能出现过度追求，当年财务收益而损害企业长期发展的短期行为。比如看到当年度业绩不好时，就把未来的成本提前兑现掉，为明后年的业绩做好准备，这种行为俗称财务洗澡，甚至还可能搞出黑天鹅事件，因此大型企业高管常常会使用年薪制，并签订三到五年的经营目标责任书，其个人收益是以企业长期效益挂钩的，甚至其卸任几年内，还会有个人收益与企业后续的经营业绩关联，从而确保这些掌握资本的极少数高管，一定是从企业长期战略发展的视角来进行当期决策，对高层管理人员的绩效考核，就需要平衡短期经营目标和长期管理目标之间的关系，BSC作为衡量公司可持续发展的评价工具，往往成为高层管理人员的绩效评价工具。简单点就是企业高管，不仅承担年度的经营责任目标，还要承担持续满足客户需求、运营效率提升、组织能力改善这三项管理指标，平衡积分卡是由一系列KPI组成，或者是从四个维度来设置KPI指标，而其适用范围主要是用于衡量企业的可持续发展水平，以及对承担长期经营责任的高层管理人员的绩效评价。有些企业试图在内部各级部门员工中都推行平衡积分卡，这种方式往往是资源的严重浪费，且没有效果，个人更倾向于把平衡积分卡作为一种战略管理的沟通工具，并用于帮助我们创造良好的组织文化。
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