两家企业都是从生存期进入到了快速发展期，组织从三五十人迅速的扩充到了一百多人。老板、管理者、员工似乎都同时感到迷茫和困惑，人员流失率也明显上升，特别是早期的老员工。两家企业所面临的情境确实是非常相似的，也是企业从生存期到快速发展期，大概率会经历的阵痛。这就像人的身体在长肌肉的时候是必然会有一些肌肉的微撕裂的状态。但如果撕裂程度过高，反而会不利于肌肉的生长。所以从两个方面分享关于这个情境的看法。
第一，为什么在这个阶段会出现这样的阵痛？很多企业在生存期的普遍特征是，这些人数较少，老板能够关注到每一个人团队的沟通协作氛围也不错，没有太多的条条框框，制度约束等等。每个人在环境当中相对舒适。但当业务进入到快速发展阶段的时候，人员会越来越多，新人进入会带来冲击，管理层级开始增加，被老板关注的机会也越来越少。部门的分工带来的协作沟通不畅，公司又开始建立各种各样的规章制度，工作量和要求也越来越高。很多老员工会在这个时候感觉公司跟原来不一样了，味道都变了，因为这种不适应而离开的老人也会越来越多。
第二，如何缓解阵痛期带来的过度撕裂和冲击？虽然这种组织生长的阵痛是不可避免的，但也需要去做一些事情来缓解。可以从以下几个方面入手来做一些事情。
第一个，老板的客观认知。处于这个阶段的老板，应该对于组织阵痛有前瞻性的认知。对于员工可能出现的不适应感和心理波动，也能客观的接纳，老板不必过于紧张，也不能视而不见。
第二个，需要老板不厌其烦的沟通。在客观认知的基础上，老板需要花一定的精力和管理层甚至员工去做沟通，把公司未来的发展，外部人才引进管理规范化的必要性等等。通过各种各样的会议和日常的沟通，潜移默化的植入到员工的大脑里面。
第三个，新老员工的融合和组织的共建。这个阶段最容易出现的问题就是老板喜新厌旧，大量引进外部优秀人才，老板的关注点和认可，都放在了新人身上。那这样老员工就会有失落和埋怨，也不利于新老人员的融合。所以老板在新老人员的融合方面，需要花精力去做一些设计。这样不管是老员工还是新员工，都能够共同参与到关于未来组织的建设当中，也减少老员工的迷茫和不安全感。
第四个，温水煮青蛙，而不是一蹴而就。组织变革转型需要文化转型作为支撑，而所谓的文化转型，本质上取决于员工思维意识的转型。所以可见转型不可能是一蹴而就的，需要缓缓启动，尽量降低冲击力度，做到润物细无声。在不断共同取得小成功的情况下面，实现转型的正向的强化。
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