当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人或者企业就进入到了一种舒适区，改变它，就意味着要从舒适区里跳出来，不论是对人还是对企业而言，都十分痛苦。

　　所以，人要改变习惯、组织要改变习惯，尤其是对于一个成功企业而言，要改变过去成功的惯性，显然都是异常艰难的。

　　对于一个成功企业而言，企业持续成长的*瓶颈是企业家自身，是企业家难以自我超越。革别人的命容易，革自己的命难！在企业中，最难改变的往往是企业家，他们很难实现自我超越，所以，企业家自身的变革才是企业变革的第一瓶颈。

　　所以，对一个成功企业家而言，企业家精神最核心的要素，除了创新、敢担风险，就是自我超越。任*正*非的伟大除了其远大的追求、博大的胸怀、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企业做大以后，企业家就不会狂妄自大，就能不断自我超越!

　　但无论何种转型和变革，都要回归客户价值这一原点。客户价值的创造最终取决于人，取决于人的价值。我认为，转型变革万变不离其宗，最终还是要回归到人与价值，即客户价值与人才价值。这两个价值是并行不悖的。

　　企业成长发展所遭遇的*障碍，有时是企业家自己。企业能够做多大，取决于企业家的格局、追求、胸怀、境界。企业家是超越资源限制，创造全新局面的人。企业家是企业运营体系的魂，企业的战略、商业模式、组织架构及管理制度、企业文化等都是企业家思维的外化，是企业家选择、平衡与取舍的结果。

　　毋容置疑：今天的中国企业，已进入到新一轮战略转型和组织变革时期。

　　从企业发展观点看：几乎每一次变革，都是对旧有秩序的破坏，对已有经验的冲击。打破惯性，陷入混沌，是一件痛苦的事。因而，企业家在混沌时期的战略定力至为关键，任何犹豫、怀疑都会带来转型失败。

　　企业家作为最高决策者：你若有一分质疑，员工的质疑则增加十分。他们会放慢脚步，犹豫不决，迟疑观望，不愿跟进，在转型中导致业绩下滑。警醒：在支付变革成本的时候，没有自上而下坚定不移的决心推动，战略不可能落地，转型不可能成功！

　　企业顶层设计牵涉企业上下游、内外部，无疑，企业家是企业顶层设计的内核，这样的系统性变革离不开企业家的深度参与，只有企业家转型，才能实现企业的转型升级。

　　经营命题是企业运营的核心主线，是企业生存和发展的内在逻辑。经营命题的把握，是企业家有所为与有所不为的战略取舍。企业家在探寻企业经营命题时，往往会面临着若干苦恼。

　　?在层出不穷的问题前疲于应付而缺乏有效措施，担当救火队员所耗费的时间和精力远远超出用于规划和布局的时间，日常管理决策更多表现为问题导向，而不是机会导向，忙于处理问题，常见的是老问题尚未处理妥当，新问题又不断冒出来，常常心有余而力不足。

　　?在自成体系又自相矛盾的新概念中迷失前行方向。企业家是学习动力和意愿非常强的一类人，对新概念和新知识充满好奇心，然而，没有深入考虑不同观点、理论的边界和使用范围，难以将理论有效地应用于企业。例如有些听起来很有道理的理论，但是用起来问题多多；学了很多知识，听了很多观点，依然解决了不了问题。换句话说，这些没有实效的理论往往只是化妆品，禁不起风吹雨打的。

　　?在互为因果的多重关系中纠缠不清，找不到突破点，如企业业绩增长乏力是营销问题还是研发问题，是人员问题还是机制问题，是战略问题还是战术问题，是能力问题还是动力问题，这些往往是一言难尽的，这使企业家无法抓住关键要点实现突破。

　　有问题不可怕，重要的是要有对待问题的正确态度和解决问题的能力，解决问题最好的也最容易达成共识的就是成长与发展，成长，或者说努力去成长对企业的健康发展而言至关重要，人为地停止成长只会让企业窒息。

　　但要建立起发展观并非想象得那么容易，据我观察，面对目前国内诸多传统企业的经营困境，企业家不是缺乏危机感，而是缺乏应对危机的系统性思考方法。企业家常常会陷入现有的经营困境和常规的经营逻辑而难以自拔，虽然感知到外部的剧烈变化，却不具备快速迎合时代的能力。过去依靠单点的努力实现业绩增长的方式已经不再奏效了，进入系统制胜时代，面对动态的外部环境，企业家进行体系调动的难度极大且缺乏方法论。企业家不是缺乏经验，而是依赖经验，缺乏从经验中提取方法论的能力，缺乏知识杂交意识。

　　这往往会局限于专业思考和行业思考，不能形成更大的产业格局和产业视野。企业家们也深知商业生态的重要性，只不过尚未学会适应这种新的合作方式，合作共赢的基础首先是建立利益共同体，其次才是事业共同体和命运共同体，利益共同体还没有练成，何谈事业共同体和命运共同体。

　　不可否认，企业家是社会的精英群体，要不聪明过人，要不胆识过人，具备天生的商业嗅觉，对于企业外部变化有着敏锐感知和深刻洞察。然而，很多企业家并不能在外部的洞察和内部组织能力建设之间建立有效联系，两者之间鸿沟始终是横亘在企业家心头的痛，更何况在当下的数字经济时代，在快速动荡的内外部环境下进行经营决策，要对很多没有做过的事情作判断和下注，极大地考验着企业家的商业洞察力和领导力。

　　在数字经济时代，企业家不但要低头拉车，还要抬头看路，更要仰望天空，以全球视角、产业视野和客户角度来审视企业经营的方方面面，以价值创造为原点，立足行业趋势和企业家的个人原动力，构建企业经营管理的方法论体系，促进企业从机会成功向战略成功转变。可以说，目前企业家们将面临一次巨大的考验和全新的挑战。

　　企业不变革，就会停滞不前、沉沦或者直接被淘汰，然而，变革过程却面临着很多未知的挑战，转型升级注定是一次跋山涉水的艰难之旅。转型升级本身是否行进在正确的道路上都是需要时间来验证的，即使是被公认为合理的转型升级，依然面临着来自企业内外部的诸多挑战，这些挑战主要表现在利益体系、能力体系和文化体系方面。

　　第一个就是利益体系的重新分配。变革意味着要在新的环境下对原有体系重组和重构，也就意味着打破，这种利益重新分配不仅仅是企业内部的利益重新分配，而是整个商业模式所涉及的相关主体的利益重新分配，阻力不仅仅来自企业内部，还有企业外部。对于企业内部来说，变革会导致有人获利而有人损失，甚至不得不离开公司。对于企业外部来说，重新构建的新生态或者融入某个新生态，都将打破原有利益链条之间的平衡，这也是不得不去考虑和重视的，并在节奏上给予必要的管控。

　　一项变革可以成就很多人，同时也会伤害很多人，理想的、没有伤害的共赢是不存在的。共赢往往是存在于模式之内的主体，而对于旧有体系的许多成员来说，却只有伤害，甚至惨遭淘汰。举个很简单的例子，很多制造型企业迫于生存压力寻求模式创新，积极拥抱互联网，试图进行渠道扁平化，砍掉诸多中间商。传统渠道与互联网渠道博弈，结果就很容易导致原有产品体系销售的稳定性受影响，导致业绩大幅度下滑，这也是很多企业想去“互联网+”，而投鼠忌器的主要原因。

　　许多传统企业基于个体利益考虑，会本能地固守自己的奶酪，传统企业作为一种力量的存在，在设计新模式时，如果运用不好它们，这股势力很容易在你的模式里成为阻力，如何规划和共赢才是你要考虑的。要学会以发展的逻辑把旧有势力带上正轨，那么它们所积蓄的能量会快速释放，形成难以想象的爆发力。无论如何，变革势在必行。在考虑变革过程利益分配时，能否把握住几个点显得尤为关键，分别是“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”“谁代表未来，谁代表历史”“如何代表最广大人民的根本利益”等，你的创新模式一定是要基于大趋势才行。

　　第二个就是能力体系的重新构建。这一点相对于利益的纷争要隐蔽一些，也被很多企业家忽视。商业模式改变容易，但是组织能力建设不易。企业变革需要具有牵引性，但是必须量力而为，根据组织能力的状况做出合理的安排，不可贪多求大，求新逐快。

　　例如，某企业试图从制造型企业向面向客户做系统解决方案服务商转型，这些看起来很好的想法，真正落实起来难度巨大。制造型企业优势在于产品的制造工艺和品质保障能力，核心是企业的制造能力，而服务商，尤其是做系统解决方案的服务商，对客户需求的把握能力、解决方案的制定能力和商业生态系统的整合能力等才是其核心能力，企业从经营产品向经营客户转变，这一转变对原有体系人员，尤其是研发体系、营销体系和战略体系提出了全新要求，要求研发人员具备商务人员的思维模式，学会按照客户的需求来设计和研发产品，而不仅仅是局限于专业技能，营销人员要具备商务技能基础上，提升专业技术和管理技术，要对客户的潜在问题进行深度挖掘，从营销人员向顾问人员转型，战略制定人员不仅要按照传统的战略思维，从上至下，从下至上的思考问题，还需要有从外向内，从内向外的思考市场机会和组织能力。

　　越是边界范畴大的变革，对于组织能力的要求越多。但是，人员能力转型是个相对比较长的过程，如果简单地从外部引进人才，往往只能解决点效率，很难通过大批量的引进“外援”，试图通过“外援”实现系统效率的提升。原因很简单，这过程中有能力验证过程、文化融合过程、利益平衡过程等难点，很多时候不但解决不了系统问题，甚至会使系统建设得支离破碎。

　　第三个就是文化体系的重新塑造，变革是经营重塑，也是经营理念和企业基因的再造。在企业“转基因”的过程中，文化必然要发生改变，改变以往的行为方式和思维方式。企业转型的本质是“人的转型”，如果人的思维意识没有发生变化，行为难以发生根本性改变，即使通过高压政策导致行为改变了，由于意识形态上没有接受，行为的改变也很容易反水。如在很多企业习惯了纵向汇报，在横向协同中如果遇到老问题就会约定俗成地按照流程行事，所以问题不大，一旦涉及变化和调整，沟通过程就会变得很麻烦。

　　很多企业强调横向协同、市场导向、价值导向、客户导向等，但是一旦到了执行层面，问题就来了，为什么呢？文化使然，很多人在固有的行为方式和思维方式指导下，不习惯动态地根据市场快速做出反应，而习惯于汇报请示，习惯于按领导意思办事，习惯于沉溺于过去成功的经验，习惯于在自己的小团体中活动，但这必将导致企业价值观流于形式。

　　推动变革是企业家不可推卸的责任，也是企业家领导力的重要体现，要保障变革的成功，必须有效管控变革过程中的阻力。上述三种力量在企业变革过程中都会存在，只不过表现形式不同，利益在表皮上，能力在肉里，而文化却在骨子里。

　　因此，企业家在思考变革和把控变革风险中，一定要有积小胜以致大胜，在关键环节又要快刀乱麻地解决，这时要看具体情况。总之，变革过程中，变革的力度、角度、深度和广度都要把握得当，主题明确，策略灵活，过程可控，方可得出一个满意的结果。

　　当组织发展带来的复杂度逐渐超越个人能力时，依靠某个人决策就会存在巨大的风险。任何人，包括企业家本人都是“有限理性”的个体，无论你有多理性，都是有限的，这与能力、经历、阅历等有着直接的关系。所谓的复杂，不过是超越能力后的一种客观存在而已。应对这种复杂性，是组织与问题的角力和比拼，需要企业家在角色、思维和能力上全面实现转型，引领企业走向成功。

　　从商业模式到管理模式，企业转型的关键枢纽，是企业家本人，是企业家心灵的重塑。要重新思考企业的核心目的和根本使命是什么，重新定义企业和员工、企业和自然、企业和社会、企业家和自己这四对关系。

　　组织复杂度是由竞争复杂度和需求复杂度决定的，外部决定内部始终是企业经营思考的基本点，而应对这种复杂度，依靠的是企业家的个人成长力和组织成长力。然而，组织成长力又是在企业家个人成长力的思维框架下来定义的。因此，企业家的个人成长力是决定组织能否有效应对环境变化的关键所在。

　　企业家个人成长力源自企业家的不断自我超越，这种自我超越对企业家本人也是巨大挑战，这些挑战主要集中在以下三个方面。

　　首先，自我超越是一个过程。改变企业家的只有两股力量，自身和市场。企业家的自我超越伴随着业务模式转型的推进和对业务模式理解的深入而逐渐发生改变，因此，企业家的自我超越和转型也是一个渐进、渐变的过程，而不是一次性的。即使如任*正*非这样的企业家，在提出“听到炮火的人来决策”这样观点时，也是经历了EMT（Executive Management Team，经营高管团队）的反对和对北非市场的深入考察后，才最终确立下来的，期间差点就落入优化流程、精简机构的旧套路里。另外，内外部环境是否给予企业家这个自我超越的时间和空间，是企业家在面临进行自我超越和自我转型时必须思考和面对的问题。

　　其次，自我超越是持续蜕变。自我超越是从个人智慧向群体智慧的进化，从企业家的企业向企业的企业家转变。企业家习惯了在企业内部呼风唤雨。一下子转变成组织的一个单元，融入组织去思考问题，可能会带来诸多的不适应，这是企业家必须面对的。企业家应更多站在市场和客户的角度来思考企业，在战略决策上能够“众谋独断”，在管理上能够“群策群力”，敢于并善于借助外力。

　　最后，自我超越是不断学习。对企业家来说，学习至关重要，但学习并不是目的，带领企业不断成长才是。我们会发现，当一个企业家停止学习、自以为是的时候，也就是一个企业即将停滞不前、走向衰败之时。在商场上，即使存在优势也是暂时的，以战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，在老路上舒服过日子，路只会越走越窄，直至走入困境。没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，没有传统的企业，只有传统的思维，如果说企业家智慧是企业发展的永动机，那么学习就是给企业家加油，使他保持活力。

　　当然，学习的方式方法有很多种，要学会从过去的失败中找到教训，在过去的成功中找到原因，学会从自身的历史中纵向学习，学会从相关行业成功的经验中横向学习，在纵横学习中建立属于自己的理论体系。

　　企业家要从规律和方法论中持续提炼，学会驾驭方法论，成为思想的驾驭者，而不是工具的使用者，成为方法的创新者，而不是经验的扞卫者。建立体系不是一朝一夕可以完成的，成长也是一个艰苦卓绝的过程，是不断跌倒不断爬起的过程，学习是一个不断修正已知、自以为非的过程，绝不容易。

　　变革*的敌人是既有的文化基础和惯性思维，思路决定出路，企业家思维的转型就是企业经营理念的转变，影响到企业经营的方方面面。

　　对企业家来说，眼界有多宽，事业就可以有多大。企业家的学习速度决定了企业的成长能力。归根结底，企业家必须有自己主动学习的动机和能力，要始终对学习保有饥渴感。学习主要有两种方式：一种是横向学习，在同一个行业内，向竞争对手学习，向行业标杆学习，或者向跨行业企业学习；另一种是纵向学习，向同一个产业上下游企业学习。从别人的成败得失中找到自己通向成功的道路，这条道路一定要适合自己，也一定要具有特色，切不可简单模仿或抄袭。

　　从产业的角度来解决整个产业中的结构性问题。这些都是产业视野，而不仅仅是企业洞见，如果单从一个企业的角度思考问题，你会发现很多时候客户面临的问题并非是你一个人可以解决的，你的企业不过是产业链中的一环，即使再强大也改变不了整个供应链的效率，只能在点效率上发力，而产生不了线效率，更难以实现面效率和系统效率。因此，企业需要在更高层面上寻求商业模式创新，通过模式来解决系统的结构性问题。

　　评价一个人是否聪明，关键看其能否在多对矛盾体系相互融合中做出明智的决策。再精妙的设计也抵挡不住关键时刻的一个错误决策，企业战略的过程就是一个有系统的放弃和有组织的改进过程，既要关注生存，也要关注发展，是多组矛盾的对立统一体。

　　战略思维需要处理多组对立统一的矛盾：第一，动静结合，体现在战略目标的制定上，不仅仅追求静态的战略目标，还要追求动态的战略愿景，并且在企业发展过程中动态调整目标，另外体现动静结合的还有企业核心竞争力方面，在强化核心业务的竞争力的同时，追求新业务的发展和新的竞争优势的缔造，防止创新性技术的颠覆；第二，刚柔并济，企业资源分为战略性资源和战术性资源，如果将财务与业务充分结合，最终制订出来的预算计划既不痛苦又很有效，这也充分体现了战略性与战术性的深度融合；第三，长短相宜，顶层设计*不是一次完成的，而是一个动态的不断调整和优化的过程，抱有战略思维的企业家会将顶层设计持续下去。

　　总之，每一个企业能否在这次转型中生存下来，又好又快地发展，根底上就在于企业家自身素质的转型。很多企业之所以在变革的时代能够迅速转型并持续成功，是因为企业家和高层管理团队始终能够保持一种高度的自我批判的精神，始终能够进行自我超越。我们从需求经济的时代过来，我们要走向未来，必须创新驱动。

　　创新是企业转型升级的内生力量。创新不必非得轰轰烈烈，可以是专注于某一点，如工匠般地反复打磨谋变，将信息技术与科学手段运用到*的深耕。

　　企业转型实际是企业家类型的改变。企业家转型，带来企业制胜原型的改变。企业家类型及制胜原型的双重改变给企业家带来巨大压力。企业家类型及企业制胜原型的改变，是通过文化风格、组织结构及人才转变来实现。

　　2023年1月14日星期六于武汉大智无界·空中小镇