俗话说三个臭皮匠顶一个诸葛亮，但实际上三个诸葛亮都不一定能团起来漂亮的干一件事儿，但是臭皮匠就是臭皮匠，诸葛亮就是诸葛亮。员工的水平高低是完全不一样的，团队里面不能全是诸葛亮，但是没有也是有问题的，遇到难度和复杂度高的工作的时候，就一点推动力都没有了。当然任何一个公司能够生存下来，他的团队一定是有自己的特色的。不管是用制度管理团队，我们叫做法治，还是用能人来管理团队，我们叫人治。如何能够让团队水平高低不同认知不同、性格不同的成员之间高效的协同，使团队有战斗力，是所有公司都想解决的问题。我们先来分析一下团队成员的特点和管理的套路有哪些。
1、就是骨干员工。不但知道怎么做，还能够知道为什么这么做，思考怎么能做的更好更快。既有执行力，也有洞察力，还有学习力和思考力。
2、就是普通的执行层面的员工，主要是理解怎么去做。有时候状态不好的时候发挥会失常。这个层面的员工除了告诉他怎么做，还要告诉他按照标准和流程来做。严格要求，按照既定的规则来做，我们叫做法治。
3、还有一些工作是例外的工作，突发的、个性化的定制化的工作。这个时候就需要解决难题的人，从来没有见到的问题是人质来解决的范畴的工作。例如，一个维修公司当收到一个新的维修任务时，如果之前没有做过这个维修，那么他就属于研发维修的工作，需要技术骨干员工来研究怎么能够修好它，如果修好了，就要把检查和维修的流程和工艺写下来，快速的把这个例外的问题固化下来，便于更快的其他员工能够复制，可复制的时候就是团队运行效率提升起来了。如果依赖少数骨干人质的工作太多，效率就提不上去，成本也降不下来，那么企业的竞争能力就会下降。所以每次遇到问题的时候，不能只是聚集解决问题本身，而是要重视例外。工作中的提炼、总结、复盘，固化，固化成制度、流程规范等。
所以想要团队1加1大于2，必须要抓住几个要点。
1、就是团队要分工，让技术骨干干例外的工作，让普通员工快速复制成功的方法和规范。
2、要建立内部教练制度，让知识和技能在内部要能流动。
3、就是遇到难题，在解决问题本身的基础上，要提炼方法和规范。
4、要赋予技术骨干，除本职工作外，要培养普通员工和制定标准化工作的流程和规范的责任。
5、就是氛围的营造，长期坚持改变各自为政的习惯，培养有协作精神的团队。
6、就是激励驱动建设规范和流程有贡献的骨干员工，我们要做激励的回馈。
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