小公司的业绩考核不能以部门为单位，我们的目标和关注点是为客户服务，小公司小团队的优势就是灵活和机动性。以始为终，以客户需求为导向，小公司的考核一定要以企业的最小经营单元或者作业单元为单位进行考核。才能真正驱动每个能够带着脑子拿到工作结果的员工，充分的发挥有生力量，满足客户的需求。公司的结构不是跟着业务走是跟着部门走，你的这种想法改过来，你做小公司的话要跟着人走，你的公司里头其实核心是考核的那个最小的经营单元，就是那个谁能拿到订单。假如说一个人能拿到订单这个人就是一个经营单元，如果是三个人那这个小组就是一个经营单元。但是你要有一套分配机制，而这个分配机制你不能以部门为核心，因为部门以为核心有一个巨大的问题，在小公司当中有一个巨大的问题，
一、就是你的小公司的管理人员本身就管理能力就不足，管理经验也不足，他有很多个人习惯的东西，你没有办法把他这个就是所有部门的这个管理拉到一个就是等其的水平线上，所以以人为核心他其实就是一个扁平化的一个一个团队。扁平化团队他有一个好处是啥，他其实是个赛马机制，就是我同时有三个经营单元三个小组在做。那哪个小组做的好我连说都不用说，我做一张统计表往墙上一挂，你自己就知道你是是骡子是马你自己去对照去。我不说你做的好与不好我只做复盘然后只做呈现，然后你就告诉我你缺啥我我匹配你缺的东西就行了，对是的是的是吧对。
二、去中心化把你要去掉把中心化要去掉，把每个部门的那个老大的那个中心化要去掉，你的中心化就是最小精英单元谁能在这个精最小精英单元中为结果我负责谁就是就是这个小单元的 leader，就是按你的工作链条和最小核算单元来核定一个他的一个分配机制。然后你其实到时候你管团队的话你只需要去做你内部的运营和复盘就行了。然后做人员的适度的调整，在传统的组织管理当中它是一个静态的结构，但现在其实组织管理它是一个动态结构，就是我们所说的多中心化扁平的这种自进化组织，你要让员工在我这个中间去去成长，而员工最终成长会成什么呢，就比如说你的核心骨干员工实际上最后会成为你的业务合伙人和事业合伙人，剩下那些员工就是我愿意干但能力还不太足那他就是计件定额的那些员工就是我可核算成本的用工。
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