昨天跟一个猎头在聊天啊,他也是因为这两年疫情的原因嘛,所以猎头的行业并不是特别好,所以说我们又做了一个新的项目,我们做了一些外包,所以我们在聊的过程当中呢,他告诉我一个现象,也就是说现在很多企业在找科学家的这个角色。这个角色呢在原来的市场里
那你就开了我吧。哎,这句话听起来是不是很刺激。他发生在之前啊,我和一个员工的对话当中,当我对他近期的工作表现不好的时候呢,自己的项目连这几个都是delay了,我替他兜着和其他团队合作也被投诉,他始终觉得是对方的错,不得不说啊,我的这一场谈话
他如果是一个上市公司的话,其实他做这个动作是可以的,是因为上市公司他是有交易权的嘛,但是交易权给到员工的时候,其实员工相当于是你在什么时候卖是合适的,这个完全取决于员工自己了,所以他有可能挣钱,有可能亏钱。比如说很多上市公司他上市了之后,他
重视部门的变化是整个社会发展变化的过程。初期的时候是计划经济的阶段,老板重视的是跟政府的关系,拿到指标。接下来进入改革开放的初期,这个时候订单是供不应求的,老板比较重视的是制造部门,所以生产副总是*的。那么随着竞争的白热化,而制造不是问题
如何快准狠的判断一个企业是否优秀和健康?就好比一个人到医院体检一样,看到体检报告就知道这个人的身体状态。一个企业如何看待是否健康,主要分为三个方面。 1、是创新指标,创新指标体现在两个方面,新产品的转化率。如果你的新产品开发出来,及时
一把手到底是应该关注任务,还是关注人,这么多年的经验积累下来,我发现在公司发展的过程当中,关心人的领导会让下属在成长的道路上更加的畅通,其实历史也早已经给过我们很多的教训。不过在21世纪,我们度过了英、法、德三国的工人运动,也包括现在的流水
那成为怎样的管理者呢?第一,不要搞那么多的规章制度。你的企业里面要是搞一大堆的规章制度,我告诉你一点,这个领导者的管理认知和结构基本上属于清朝的思维。你看里面对不对?就像清朝人,对吧?你太多的规章制度了,也不合适。这样的年轻的管理制度,规章
各位你知道为什么很多企业创业了五年甚至于十年,或者很多年一直无法做大,一直发展不了的核心原因是因为什么呢?第一个点是叫老板格局小。就大部分企业进步的核心背后,第一个原因一定是格局太小了,格局小表现的方式三个字叫不利他。就是你做的事情从来不是
有些老板是这么做的,以为自己的做法很高明。他就是每天站在门口等那些迟到的什么员工,迟到一次罚十块,罚完款之后,还得加上一句迟到扣钱,不是目的。这么说的老板,你的员工都在背地里干嘛?骂你。我们说管理,什么叫管理,管理叫管人和理事。管理一个人的
那么如何改变公司里的佛系员工呢?我想这是各位心中的一个大问题。其实造成佛系员工的蔓延,不是因为他们无能,而是因为他们不愿意外露。一是他们对企业没有归属感,对文化没有认同感。因为拿着固定的工资,失去了前行的动力。二是因为佛系领导的传染,什么领
从中层成长起来的高管,一般都是在中层岗位上经历过足够的历练。他们往往拥有过硬的专业能力,非常善于战术实现。但成长为高管以后,就需要花更多的时间用于战略思考、战略规划及战略部署,这些有关战略管理的能力并不是一天就可以修炼而成的。 于是我
一个公司要想从团伙到组织,其中一个重要任务就是要在高管团队里面建立园丁的功能,创造生成性的环境。高管团队如果有这种园丁功能以及生成性的环境,那将是公司一个非常重要的组织竞争力。注意,这里面我强调的是功能,而不是角色,这个园丁的功能可以是由明
说自己对加上说别人错,这是人际沟通中的一个顽疾。说自己对有很多形式,比如说我是对的,责任不在我,这么做是有原因的等等。说别人错也有很多形式,比如说你理解错了,你本来是可以避免这个问题的,你那么做是行不通的。虽然你这个事情的结果还可以,但是你
点燃自己的高管是什么样子的,我来给你描述一下。他们精力充沛,高度投入,意志坚定,他们善于应对模糊、混乱和不确定带来的压力。他们的动力很大一部分来自于内心对事业的*追求,而不仅仅是因为个人的争强好胜,不仅仅是因为他人及环境对他的要求和给他的
优秀的HR一号位究竟需要什么特质?2004年的时候,我总结过一版HR职能素质能力。HR职能素质能力核心回答的一个问题是要做好人力资源这个工作需要有什么,与其他职能不一样的特质。我当时总结了三项职能素质能力。第一总经理视角,指的是从总经理的角
你算过人员流动带来的损失吗?你是不是认为现在找工作的人很多,旧的不去,新的不来人员流动,对企业没有什么影响呢?咱们先算看得见的损失,老员工刚来企业时,需要对他进行培训,需要成本,还有前期的其他投入。那新来的员工又需要进行培训,还有前期的投入
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