认为海底捞的核心竞争力不是服务，而是*式的师徒制，这为海底捞快速发展奠定基础。海底捞给店长两套薪酬机制。第一种拿门店利润分红 0.8%、第二种拿自己管理门店利润 0.4%，同时拿徒弟餐厅利润 3.1%、徒孙餐厅利润 1.5%。大部分店长选第二种。因为员工想当老板有被动收入，此机制让他们注重人才培养。且有规定自己门店达到标准才能在徒弟和徒孙店拿全额利润分红，所以店长即使自己门店分红少也会全力以赴，这是双向约束机制。徒子徒孙复制，形成单店到抱团经营，店长和徒子徒孙共同出谋划策赚钱，总部管理难度下降。
还介绍一种销售团队人才裂变机制，师傅可同时有多个徒弟且双向选择，每年有一次自由选择机会避免师傅素质缺陷影响徒弟成长。师傅带徒弟有两方面收入，如徒弟新增月销售额提成 20% 归师傅，公司每月发管理奖金给师傅。举例说明徒弟销售额变化对师傅奖金的影响，徒弟主动离职停发师傅分成和奖金，师傅离职也会考虑固定分成和奖金，师徒利益牵扯稳定团队。强调机制创新是管人的核心，提到总裁利润六大系统中有分明奋力的机制系统。如高管设置限制目标冲刺法、超额分红法、及时激励法等激活人心的七大分钱绝招。
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