一、华为战略规划的基石 BLM 模型
（一）BLM 模型的起源与发展
模型源自 IBM，是一套完整的战略规划方法论。2003 年 IBM 和哈佛大学一起研发，后成为 IBM 全球统一的战略规划方法。华为在 2008 年引入 BLM 模型，如今已将其发扬光大。
模型的诞生并非偶然。在企业管理实践中，战略和执行、规划和落实、目标与实际常常存在 “两张皮” 的问题。为了解决这一难题，IBM 在郭士纳的领导下，邀请哈佛商学院教授和公司内部的几十个战略专家共同研讨，旨在将过去几十年人类最好的战略管理实践浓缩为一个教科书式的工具，让所有人能够学习和使用。经过长时间的封闭研究，BLM 模型应运而生。
华为在与 IBM 的合作中，发现了 BLM 模型的价值。2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。于是，2008 年华为引入 BLM 模型，并在研发等领域推广，经过多年的实践和优化，华为将 BLM 模型发扬光大。

（二）BLM 模型的核心内容
包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织 / 流程、人才、氛围与文化、领导力与价值观等方面。
模型中的战略规划要素，通常由以下主要部分组成：
市场洞察
理解市场趋势、客户需求、竞争对手情况以及技术发展。市场洞察是机会源头，从市场来到市场去，和客户达成一片。华为以客户为中心，紧扣客户诉求，解决客户问题，为客户创造价值。在进行市场洞察时，需要从政策、行业、竞争、产品、技术、人口、环境等各个方面感知市场的变化，同时还需要团队有切实的市场洞察力。
战略意图
明确企业主观想要达成的期望或状态。战略意图是企业愿景的指导下，通过对以往战略执行的复盘总结，进而输出差距分析，初步设定战略目标，从而作为战略制定的重要输入。明确的战略意图能够帮助企业从低谷迈向成功，也是一种潜在的内驱力。
创新焦点
把创新作为战略思考的焦点，目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。在创新焦点中，企业要思考未来的产品组合、业务培育以及创新因素等，同时允许失败，鼓励更多的创新。
业务设计
包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等几个维度。业务设计要以价值设计、价值驱动为方法论，充分考虑客户选择、价值主张的推送、价值获取的产品以及盈利模式等因素。
通过市场洞察落实战略意图，进行聚焦创新，落实业务设计，跟踪执行结果并优化战略。
模型以 “差距” 为始，又以弥补 “差距” 为终。差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。针对业绩差距，可以通过加强战略执行来实现；而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。新的业务设计需要以市场机会和客户需求为输入，通过市场洞察探寻达成未来战略目标的机会。
在战略规划过程中，首先要进行差距分析。领导力环节要求领导者有推动整个公司战略转型的能力，能够带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，不断解决问题，形成深入的洞察和剖析。价值观维度则体现了企业的核心价值观在战略规划中的重要作用，如华为坚持聚焦于主航道，不涉足更赚钱的房地产或金融领域，体现了华为的定力和核心价值观的导向作用。
战略规划包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等方面。市场洞察要对宏观趋势、客户、竞争对手、自身以及机会进行洞察，明确未来的机遇和挑战。战略意图要明确未来想要达到的高度，包括企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等。创新焦点要思考公司未来的产品组合、创新因素等，鼓励创新并接受部分失败。业务设计要从客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式等维度进行充分体现，以价值设计、价值驱动为方法论。
通过市场洞察落实战略意图，进行聚焦创新，落实业务设计后，还需要跟踪执行结果并优化战略。BLM 模型认为企业战略的制定和执行包含市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、氛围与文化、关键任务、人才及正式组织等八个相互影响、相互作用的方面。企业要通过不断变革和改进，围绕核心价值观，构建正确的战略、营销、财经、人力资源体系，实现以微观管理规则的确定，应对宏观变化的不确定，把 BLM 融入到企业运营过程，把 BLM 各个模块渗透到企业各个层级的战略和组织管理的年度循环各个环节，变成重复发生的 “业务流程”。

二、华为的战略规划方法
战略洞察：通过 “5 看” 全面了解市场环境。
看行业 / 趋势：深入理解行业演进和变化，运用 PEST 分析方法，从政治、经济、社会、技术等方面洞察国家层面的变化与发展趋势，进而分析对行业的影响。例如，关注环境保护规定对产业的影响，以及人口老龄化、技术发展动态等因素对市场的作用。
看市场 / 客户：真正掌握细分市场的客户及其需求偏好、痛点，分析客户发展战略和购买行为。了解客户对产品和服务的需求，为满足客户需求面临的挑战，以及客户对产品特性如大屏、续航、安全等方面的明确要求。
看竞争：进行竞争对手分析，了解主要对手情况和竞争格局，确定对标竞争对手。向对手学习长处，如华为在国际市场初期研究思科的营销模式、客户、代理商、解决方案和市场报价等，同时发挥自身价格便宜和服务好的优势。
看自己：对过往进行复盘总结，明确自身优势和核心竞争力，如华为的研发能力和营销能力。同时看清劣势，明确需构建或提升的能力短板。
看机会：明确企业发展的战略机会点和机会窗，量化机会目标，进行情景分析，作为投资决策和资源调配的重要依据。
战略制定：通过 “3 定” 明确战略方向。
定战略控制点：分析自己的核心优势和战略控制点，明确如何突出优势。如英特尔的技术优势、富士康的成本优势、华为的研发和营销能力优势。
定目标：结合公司愿景和使命制定目标，目标要合理，可达到且有挑战。华为的愿景从 “丰富人们的沟通和生活” 到 “构建万物互联的智能世界”，战略目标围绕愿景制定，引领公司发展。
定策略：在确定核心优势的基础上，研究竞争对手，学习长处，弥补差距和短板。华为前期采用 “农村包围城市” 策略，发挥成本和服务优势，实现早期 “活下去” 的战略目标。
战略解码：分解为具体年度工作计划。
将战略分解为具体的年度工作计划，落实到各个部门，明确各部门的工作任务和目标。
战略执行：开展各项工作。
开展年度工作，包括市场营销、项目销售与销售管理等工作。华为强调 “以客户为中心，以结果为导向” 的方针，注重客户需求，追求实际效果。
战略评估：检查评估结果，迭代完善。
通过季度、半年、年度工作会议来检查评估结果，根据评估情况进行迭代完善，不断优化战略规划。

三、华为的战略绩效管理体系
（一）绩效管理领域
业务领域：华为在业务领域确保每一个员工都有工作任务，通过分析员工能力，确保员工达到工作要求。同时，阐明任务让员工理解，保证员工在既定时间内完成任务，并不断熟练地执行任务，在工作过程中给予指导。
绩效领域：华为在绩效领域保证当前绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。当绩效下降时，分析原因，诊断问题所在，并为员工提供更高目标，激发员工不断学习，提高技能和水平，为员工的学习创造更多机会。
职业领域：华为注重挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在需求和动机，帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称，支持员工实现职业生涯预期目的，为生涯发展确定*途径。
生活领域：华为在生活领域协调员工与组织利益，倾听和了解员工需求，帮助员工达到预期生活目标，让员工思考所面临的问题，并表明对员工的支持，帮助员工找出处理问题的*方式。

（二）绩效管理架构
流程：华为的绩效管理流程是绩效目标 绩效辅导 绩效评价 结果反馈，形成一个闭环。在绩效目标设定阶段，明确员工的工作任务和期望绩效；在绩效辅导阶段，给予员工指导和支持，确保员工朝着目标前进；在绩效评价阶段，对员工的工作表现进行客观评估；在结果反馈阶段，与员工进行沟通，让员工了解自己的绩效表现，明确改进方向。
组织：华为的绩效管理组织从企业战略目标到部门和岗位 KPI。企业战略目标是绩效管理的出发点，通过将战略目标分解为公司业务重点与 KPI、部门业务重点与 KPI、岗位业务重点与 KPI，确保每个员工的工作都与企业战略目标紧密相连。
责任体系：华为建立了高层、中层、基层员工绩效考核责任体系。高层管理者绩效考核关注企业战略的制定和执行，中层管理者绩效考核注重部门目标的达成和团队管理，基层员工绩效考核强调工作任务的完成和个人能力的提升。
体系构成：华为的绩效体系由 KPI 设计、绩效考核、绩效应用三部分组成。KPI 设计采用标杆基准法、内部导向设计法、综合平衡计分卡等方法，确定关键绩效指标。绩效考核对员工的工作表现进行评估，绩效应用将考核