为中小企业提供培训是一项艰巨的任务。走进中小企业，你会看到它们像未经装修的毛坯房，处处需要改进；然而业主又不愿意投入更多资金。如果你是设计师，你会发现无从下手；当你集中精力在一个方面进行精装修时，会发现该企业连基本的生存条件都不具备，你的客厅装修方案显得毫无意义。

正因为这种情况，许多培训公司对中小企业望而却步。虽然中小企业数量庞大，看似诱人，但走近后却发现其实是鸡肋，食之无味、弃之可惜。

逻辑上，管理混乱的企业更需要第三方的培训。然而事实上恰恰相反，培训市场上的客户主要是已经具备一定管理能力和规模的大中企业，而不是急需外部培训的中小企业。

那么，培训公司与中小企业之间，究竟是谁抛弃了谁？面对不愿投入装修资金的业主，设计师面临两难选择：是说服业主进行精细装修，还是换个思维重新审视毛坯房？实际上，只有一种选择，那就是后者。因为无法改变中小企业，所以只能改变自己。

那么，如何为中小企业提供培训呢？

一、培训体系：全面粗糙的“面面俱到”，还是集中一点的“专业精细”？

对于中小企业管理问题的现状判断至关重要。绝大多数中小企业存在的管理问题是全面性的还是某一方面的？从现实情况看，中小企业的创业者或经营者大多是个人英雄，他们依靠自身的摸索形成了独特的经营模式和方法。

毫无疑问，中小企业的问题具有系统性、全面性的特点，而非单一方面的问题。它们在管理上的混乱如此系统而全面，从企业家个人到全面质量管理，几乎到处都是问题。

而中小企业的“全面系统性”问题，与培训公司越来越专业和精细化的方向形成了鲜明对比。中国的培训理论及由此衍生的管理培训均源于西方。如今市场越来越细分，管理培训也在朝着专业化的方向发展。这些专业精细的培训在中小企业中却常常“失灵”。当你认为某个问题是人力资源问题时，却发现其实是战略问题，而战略问题又引发了组织结构、市场策略等一系列问题。这时才会感叹中小企业的问题如此全面而杂乱。

二、培训方法：从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？

国外成熟的培训体系多从假设结果开始，即假设一个问题的存在，然后通过调查和数据收集来证明这个假设，最后给出解决方案。而国内一些优秀的培训公司也大多借鉴国外的经验和方法。

这些企业业务范围广泛，面向全国甚至国际市场，因此在人才培育方面尤为重要。它们主要采取长期人才培养为主，搭配短期特定需求的方式，将人才的个人目标与组织发展紧密结合，提供一个让人才发挥的平台。

一、长期与短期结合的人才培育

这些企业重视人才的长期培养，但也不能忽视某些需要立刻改善的问题，因此需要长期与短期培训相结合。除了核心业务和技术培训，还需注重职业素养、企业文化、商务礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等方面的培训。

二、建立系统的长期人才培育体系

不论企业处于何种阶段，必须建立一套与员工的职业规划结合的长远培育系统。这套系统应该针对特定人才进行培育，并注重企业文化的传承和精神的发扬。根据环境的变化，如竞争压力、人员结构转变等，弹性地加入短期培训计划，使企业有新的转机与更好的发展。

三、由上而下与由下而上的培训模式

当企业管理层重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，容易建立由上而下的培训模式。这种模式的优点是能创造一种良好的工作环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是组织起来不容易，且高层管理者可能因为工作事务较多而难以全程参与。

在培训体系还在萌芽阶段，或以业务、专业为导向的企业，可能会选择由下而上的系统建立。这种方式可以为基层员工增加学习机会，但可能存在管理层不认可、不支持、后续追踪与管理不足的问题。为了解决这一问题，可以先培养中层管理队伍或人才模型，再逐渐推广至基层。

四、培训形式开展方面

1. 学分制：根据长期与短期的培训需求，制定科学的学分制定和规范，进行系统性培育。好处是像在校研读一样，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到进一步提升。但必须对培训过程及结果进行严格把控，否则可能导致培训流于形式。

2. 认证制：针对研发设计人员、维修技师等专业人才，通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员。这种模式能激发学员的学习激情与专注度。但需要注意培养时间的安排和认证评委的选择与评分标准。

3. 其他形式：根据企业资源和岗位需求，可以选择内部培训、自主学习、岗前培训、在岗培训等方式。对于中小企业来说，根据自身的规模和资源情况，选择适合的培训方式至关重要。

中大型、特大型企业在人才培育方面需要长期与短期相结合、建立系统的人才培育体系、采用多种培训模式以及选择适合的培训形式。这样才能真正培养出符合企业需求的人才，为企业的长远发展打下坚实基础。中小企业薪酬管理的问题及解决对策

在当今企业环境中，薪酬管理一直备受关注，特别是对于中小企业而言，其重要性尤为突出。即便在不断的发展与探索中，中小企业的薪酬管理仍面临许多问题。

一、薪酬管理所遇难题

1. 薪酬体系与制度问题

中小企业的薪酬体系常常存在不合理之处。薪酬的构成，即一个人的工作报酬包括哪些部分，是薪酬管理的重要一环。目前，中小企业的薪酬构成往往包括基本薪酬、奖金、津贴、福利和保险等几大类。这些部分在实际操作中常常存在问题。

（1）基本薪酬问题：在公司内部，员工的基本薪酬差异明显，且往往表现出较强的刚性，即升不能降。这导致部分职位的基本薪酬远低于市场水平，而某些年资长者的基本薪酬又过高，使薪酬失去弹性。

（2）奖金与津贴问题：绩效奖金和效益奖金的缺失使薪酬与工作业绩、经济效益脱节。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺乏有效的补偿。

福利和保险制度的不完善及缺少整体规划也是常见问题。有的公司社会保险成为额外负担，使员工缺乏安全感，同时对员工的突发事故也没有预防措施。

2. 薪酬构架问题

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中未能形成规范、合理的薪酬体系。往往出现头痛医头、脚痛医脚的情况，没有固定、完善的薪酬构架。这导致企业在发展过程中，今天用这个办法，明天用那个办法，最终形成纵横交错的薪酬局面。

3. 诚信与法律问题

有些中小企业为了降低成本、提高利润，采取一些不诚信、甚至违反法律法规的做法。如大量使用实习员工但不转为正式员工，以达到降低人力成本的目的。这种做法短期内可能有效，但从长远来看，必将为企业带来惨痛的代价。

二、解决对策

1. 优化薪酬体系与制度

中小企业应建立合理、科学的薪酬体系与制度。要根据岗位需求、技能、知识、操作难度等因素确定固定薪酬。要根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等因素确定可变薪酬的比例。这样既能给员工一种稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。

2. 强化薪酬构架建设

中小企业应建立固定、完善的薪酬构架。这包括明确薪酬的构成、制定各类人员的薪酬水平的方法等。避免出现“打补丁”式的薪酬体系，确保薪酬体系的连贯性和一致性。

3. 遵循薪酬设计原则

在制定薪酬制度时，应遵循战略导向原则、公平性原则、竞争性原则等。确保薪酬制度既能支撑企业发展战略，又能满足员工的期望和需求。应重视“内在薪酬”，尊重员工的人格和需求，提高员工的满意度和忠诚度。

4. 提高企业知名度与竞争力

中小企业应提高自身的知名度、美誉度和市场竞争力。通过加强品牌建设、市场推广等方式提高企业知名度；通过提供有竞争力的薪资待遇、良好的工作环境和福利等吸引和留住优秀人才。

中小企业在薪酬管理中面临的问题较多，但通过优化薪酬体系与制度、强化薪酬构架建设、遵循薪酬设计原则以及提高企业知名度与竞争力等措施，可以有效解决这些问题，提高企业的竞争力和员工的满意度。企业薪酬设计的原则及其实践问题

在企业管理中，薪酬设计的重要性不言而喻。尤其对于企业内部的公平性，即薪酬的公正性及合理性至关重要。在探讨这一话题时，我们必须深刻认识到，对于不同部门之间或同一部门不同员工之间的薪酬差异，必须体现其岗位责任和能力大小。这背后反映的是薪酬制度的公正性以及它如何影响着员工士气和积极性。

第二章：企业内部薪酬设计及挑战

2.1 内部公平性

企业内部薪酬设计的核心，就是要遵循“公平与公正”的原则，尤其是在不同岗位之间的比较和评估上。只有当薪酬水平与岗位责任和能力相匹配时，才能确保员工在比较中不会感到不公，从而维护企业的稳定和员工的积极性。

2.2 绩效评估的难题

绩效评估是每个企业都会面临的问题，特别是中小企业。这其中包含了众多问题和困扰。例如，绩效指标的效度问题、评估方式的老旧和单一性、评估人的专业性和评估过程的非专业性、以及绩效管理功能的严重缺失等。这些问题直接影响到评估的公正性和可信度，进一步影响了员工的积极性和企业的整体运营。

2.3 薪酬管理中的市场定位问题

对于企业的薪酬管理来说，如何进行合理的市场定位至关重要。一些企业过度追求高薪来吸引人才，而忽视了其他因素如企业文化和工作环境的重要性；而另一些企业则过于强调非物质因素，忽视了薪酬在激励和留住人才方面的作用。这种定位的偏差，往往导致企业在人才竞争中处于不利地位。

第三章：中小企业薪酬管理问题的解决之道

3.1 引入动态、竞争性的战略导向

要解决上述问题，中小企业需要导入动态、竞争性的战略导向，将薪酬设计与企业的整体战略相结合，使薪酬不仅体现内部公平性，更要与外部市场相接轨。应强化绩效评估的科学性和公正性，提高评估人的专业性，从而确保评估结果的真实有效。

3.2 强化人力资源管理体系的建设

企业应加强人力资源管理体系的建设，特别是薪酬管理和绩效评估方面。只有建立了完善的人力资源管理体系，才能确保企业在吸引、保留和激励人才方面具有竞争力。企业应注重员工的个人发展，为他们提供良好的职业发展机会和空间。

3.3 合理定位薪酬管理的价值

企业应正确认识薪酬管理的价值，既不应过分依赖高薪来吸引人才，也不应忽视薪酬在激励和留住人才方面的作用。企业应根据自身的实际情况和市场状况，合理定位薪酬管理，确保其既能体现内部公平性，又能与外部市场相接轨。

薪酬管理是企业管理的重要组成部分，它直接关系到企业的稳定和发展。企业应高度重视薪酬管理的问题，采取有效的措施加以解决。只有这样，才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。