推荐你研读《销售技巧进阶108式》，对你的转型之路将大有裨益。

1. 开启个性之旅。销售领域需要的是开朗且自信的个体，这里的开朗并非仅指言语上的活跃，更多的是一种乐观的心态和坚定的信念。尤为重要的是，销售员必须拥有超强的自信，甚至有时自恋也未尝不可。因为销售的本质就是传递信心！每一次电话交流，每一次谈判，都是信心的较量。若缺乏自信，很容易在遭遇拒绝或困难时选择退缩，最终放弃。为了培养自信，每天清晨起床后，面对镜子深呼吸，赞美自己，你会发现自己真的很不错。

2. 说话的艺术与胆量的培养。销售员的谈吐并非一蹴而就，而是在不断的交流中逐渐磨练而成。与客户交流时，多说、微笑说，即使客户看不见你，也要保持微笑和真诚，因为客户能感受到你的态度。

3. 巧妙应对拒绝。销售工作常伴随着拒绝，客户之所以拒绝，正是因为他们有选择权。如何让客户从拒绝到接受，需要一定的技巧和策略。要尽可能地避免被拒绝，每次与客户交流时，都应尽量让话题开放，让客户多说，这样你才能更好地被接受。

4. 拓展话题的深度与广度。与客户交谈时，避免只让客户用“是”或“不是”来回答。打开话题，让客户多说，这样你才能更好地了解他们的需求和想法。即使需要用到简单的是非题，也要引导客户说更多的“是”。

销售人员是组织中直接与客户打交道的重要角色，包括总经理、业务经理、市场经理等。销售不仅仅是创造价值，更是经营顾客关系，让组织与其利益相关者受益。

二、销售转行做培训专员的桥梁

1. 适宜的转型时机。标准的转型时机通常在30-40岁之间，这并不意味着只有在这个年龄段才能转型，而是因为这个时期积累了足够的职场经验和资本。

2. 积累与专长。进入职场后，无论男女，积累5年的职场经验后，优秀的员工可能荣升为部门经理或总监。在管理岗位上继续任职一段时间后，就可以考虑转型为培训师了。

3. 经验的力量。考虑到职场中的各种因素，大多数人在30-40岁左右具备丰富的经验，这正是转型为培训师的黄金时期。

4. 专长与跨界的魅力。即使经验单一，也可以在本领域发挥专长。当希望转换行业时，现学可能更为容易，因为过往的经验可以成为很好的铺垫和助力。

5. 从兼职开始。想成为职业培训师时，建议先从兼职讲师做起。边工作边学习培训技巧，边讲课边挣钱，边运用自媒体网络推广自己。等自己讲师知名度提高、课程成熟后，再考虑全职去做培训师。

6. 明确培训方向。培训师所讲的课程方向至关重要，大方向上分为企业和个人两大类；小方向上则包括心理学课程、销售课程、通用课程、管理课程等众多细分领域。选择与自己经验相关的方向会更有优势。

三、销售人员的未来发展路径

1. 早做准备迎接挑战。若销售人员希望未来能成为销售总监，应尽早明确职业方向并为之准备。这包括团队带领、与其他销售团队合作、与公司其他部门沟通等多方面的能力准备和知识学习。当机会来临时，只有早有准备的人才能抓住并成功转型。

2. 系统学习与策略突破。销售人员转型为销售总监需要多方面的能力和知识支持。除了时间积累外，还需要采取策略性突破的方法。找到管理中的关键问题并集中精力解决它是一个有效的方法。同时也要进行系统学习以提高自己的思考、规划、分析、总结能力。

3. 强化其他能力的学习。除了销售实战能力外还需要强化其他方面的知识如公文写作等以提升自己的综合能力尤其是系统思考和规划能力这将有助于更好地担任销售总监的角色进行跨部门沟通和合作同时也可以提升自己的形象和信誉帮助获得更多人的信任和支持从而实现成功转型 4. 注重个人形象与专业形象塑造的平衡：对于销售人员来说他们在工作中的形象非常重要无论是擅长销售实战还是公关商务谈判等方面都需要在适当的时候进行展示和宣传而对于相对较弱的方面则要采取积极措施进行弥补和改进以树立新的形象增强大家的信心获得更多的支持 5. 坚持原则成功转型：销售人员转型为销售总监虽然存在挑战但只要坚持“早做准备、重点突破、系统学习、攻守兼备”四、绩效战略管理转型的推进策略

随着企业持续发展和市场竞争的加剧，为了确保公司的组织架构、战略管理、队伍能力和企业文化能够支撑更高的销售规模和持续的稳步增长，进行绩效战略管理转型变得尤为重要。我们企业为何要进行此项转型呢？

一、增强组织竞争力以应对市场挑战

公司每年的营收增长速度均保持在70%以上，为了确保我们能够持续、快速、协同发展，必须进行战略管理方式的转型和提升企业的战略管理水平。从2012年开始，公司便启动了战略管理转型与提升工程，旨在提升组织能力、实现战略管理的转型升级。这一过程本质上要求企业各级员工能够按照战略和组织的要求，协同一致地采取行动，确保员工的行为与战略目标、组织体系、战略管理规则的要求实现动态的有效互动。

具体来说，就是要实现“事正确、法正确、人正确、过正确”的“四正确”，以及“目标、能力、动力、习惯的协同”的“四协同”。这要求我们对企业战略体系、组织体系、流程体系和管控机制等内容进行全面的梳理和澄清，确保所有员工都明确企业成功必须做的正确的事情，以及如何用正确的方法做正确的事情。

二、战略管理体系的构建与澄清

在过去的一年多时间里，公司战略管理团队借助各种工具和方法的指引，对公司的战略体系、组织体系、流程体系和管控机制等内容进行了系统的研讨和梳理。这个过程让我们明白了要想实现企业的战略执行力、组织竞争力，我们必须实现的“四正确”是什么。这个过程的梳理和澄清也转化成了对各级战略管理体系者的战略管理体系理念、战略管理体系责任、战略管理体系任务的要求。

为了确保这些要求能够转化为具体的行动和结果，我们建立了GRAM体系，明确了员工队伍的行为“四协同”的角度，为整个员工团队行动一致、协同有效提供了明确的行动指引。这个体系也为每一个具体工作岗位的员工明确了确保自己行为有效的努力方向。

三、绩效战略管理的实施与活动

绩效战略管理的目的不仅仅是将组织的期望和计划转化为具体的目标和指标，更重要的是解决全体员工、利益相关者“愿意采取行动、愿意到达目的地、愿意达成目标”的问题。我们必须为各级员工提供一个有效的战略管理平台和方法，帮助他们用正确有效的方法、效率高且浪费少的过程，交出预期的绩效结果。

我们还需要建立明确的约束和激励机制，让全体相关人员能够积极主动地按照计划要求采取行动。从组织层面，我们要围绕“协同创造价值、按价值分享成果”的目标，建立组织绩效的战略管理。从员工层面，我们要围绕“努力创造价值、按价值赢取报酬”的目标，建立员工绩效的战略管理。通过PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效管理活动，确保员工的工作始终围绕公司的价值创造要求进行。

“绩效战略管理”不仅是确保公司提升组织竞争力的关键手段，更是将公司战略构想转化为市场竞争力的“传动系统”。我们必须通过组织和员工两个层面的绩效管理的体系和PDCA过程，将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的期望和计划变成现实。