在众多企业管理实践中，常有人混淆了销售培训和销售激励的概念。就我的理解而言，当培训者的水平到位，且技术含量确实存在时，良好的销售培训应当是有效果的。因为优秀的销售是可以流程化、可复制的。在实际操作中，我们常常发现，当公司个别销售人员业绩优异，而其他人表现平平时，这往往就指向了销售培训的问题所在。

今天我们要探讨的，是那些常见却无效的销售培训方式。

在电销领域，我们经常听到这样的分享：面对客户的多次拒绝，销售人员的心态和情绪会受到影响。这时，有人提出计算每通电话的收益来帮助销售人员调整心态。这种做法虽然看似有道理，但实际上对一线销售人员的帮助并不大。因为一线的销售所面临的压力远非此法可以缓解，类似的鸡汤式培训或许能短暂提振士气，但长期效果并不明显。

不是所有管理者都具备丰富的营销知识和心理学常识。很多市场总监或销售主管虽然有丰富的行业经验和自身的总结，但这些经验是否能被复制和执行，则另当别论。很多时候，我们能看到一些总监的培训策略满满，但却不能从营销的角度真正地形成一套完整的销售体系。

销售不仅仅是策略布局，再好的策略如果没有良好的执行方案，也不会产生成效。而执行方案的制定，不能仅仅依靠严密的监管。例如，让一个习惯睡懒觉的人突然早起看书几乎是不可能的，但如果先让他尝试早睡或从其他小目标开始，可能会更容易被接受。销售人员的管理和激励需要更加巧妙的策略。

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二、阿里巴巴销售的工作内容与渠道管理

销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变化*的资产。它是企业将产品转移到消费者手中的路径，包括自己的销售机构、代理商、经销商、零售店等。这个路径不仅仅是产品的转移，更重要的是通过服务增加产品的附加价值。

在商业社会中，品牌是产品的灵魂，是企业的最重要资产。一个强大的品牌可以通过影响消费者来完成对整个销售渠道的影响。对于经销商而言，他们不仅要考虑短期的利润，还要考虑长期的发展。企业需要通过各种手段来“掌控”经销商，从而实现更好的销售。

企业要定期与经销商沟通，让经销商了解企业的发展理念和展望未来。这可以通过企业内部的刊物、经销商会议等方式实现。企业还需要帮助经销商树立自己的品牌，并确保所代理的主要产品品牌得到良好的推广。当企业在消费者层面上建立了良好的品牌形象时，就可以对渠道施加影响，提高销售效率并降低销售成本。

对于经销商的管理，企业可以提供专业的指导和帮助。例如顾问式销售就可以帮助经销商解决当前的赢利问题，同时也能解决他长远的赢利问题。这样不仅能提高经销商的赢利能力，同时也能提高整个销售渠道的效率。

销售工作的有效开展不仅需要良好的策略和培训，更需要巧妙的执行和管理。只有真正理解了销售工作的内涵和挑战，才能更好地开展销售工作。企业管理与渠道控制的方式

在日常的商业活动中，企业的销售过程常常是在既定的平台上顺利进行，许多企业已经实现了“销售自动化”，这使商务助理能够更有效地处理日常销售任务。对于销售代表而言，他们更专注于自我能力的提升和经销商的培训。通过不断学习和接受企业提供的各种培训课程，销售代表能够提高自身的能力，同时也能对经销商的业务人员和管理人员进行有效的培训。这不仅增强了经销商人员的专业性，同时也促进了经销商之间的知识交流，从而整体提升经销商的实力。

在这个过程中，企业与经销商的关系被巧妙地构建起来。企业扮演着指导者和教育者的角色，而经销商则是在这个过程中学习和成长的学生。这种师生关系确保了经销商对企业和其产品的忠诚度，从而形成了一种坚不可摧的合作关系。这样的模式还引发了一个问题：是否还需要担心“叛变”的问题？相较于其他形式的营销投入，企业投入在帮助经销商加强管理和培训上的投入，显然是更为经济和高效的。

在消费品行业中，企业常常采用直接掌控终端的策略，即直接与经销商的下家或者当地的零售店建立联系。有的企业会先寻找合适的经销商，然后在合作过程中逐步掌握其下游资源；而有的企业则选择先从市场做起，再逐步建立渠道。无论采取哪种方式，最终的目的都是要掌控零售店，使零售店首先认同产品、品牌和厂家，而非仅仅认同经销商。

为了更好地掌控零售店，企业会采取多种策略。例如，建立详尽的档案资料，包括零售店的分布、主要店员信息、竞争对手和经销商的情况等，并在例会时更新这些资料，以确保信息的准确性和完整性。企业还会建立零售店的会员体系，增加与厂家的联系，甚至对零售店店员进行奖励活动，以增强终端与企业的感情。

在服务方面掌控经销商是长期考虑的策略。每一个商家都需要一定的短期利益作为保障。这就要求企业在给予经销商足够利益的也要确保自己的长期利益。具体来说，企业可以通过增大返利和折扣、降低经销商其他产品的单位利润等方式来提高给经销商的利润。如果企业能够做到使给经销商的利润大于其纯利润，那么在经销商考虑“分手”时就会有所顾忌，从而实现企业对经销商的有效掌控。

这种掌控并不是简单的数量上的控制，而是基于一种数学模型和公式的计算。例如，通过一个粗略的公式，企业可以计算出为了掌控经销商，其销售量需要占到经销商总销量的多少比例。这样的计算有助于销售代表明确努力的方向。

如果企业能够树立远大的愿景、在消费者心中建立强大的品牌形象、培养专业的客户顾问队伍、与终端建立良好的沟通并给经销商带来无法拒绝的利益，那么这个企业的发展前景将是无比广阔的。这样的企业将拥有*的渠道掌控能力，能够在行业中树立领导者的地位。

至于在阿里巴巴担任销售代表的职责，主要是负责寻找新客户、推荐公司的会员及增值服务、与客户进行详谈并尽可能地签单拿提成。这个职位对销售代表的要求较高，需要具备一定的营销知识和办公软件操作能力。工作强度大、压力大，但收入高，有能力者甚至可以在短时间内取得显著的成果，如买车买房。

5、在特价订单审批的过程中，销售代表具有一定的决策权。比如，他们可以决定是否给予渠道三个或四个点的批复。尽管高级经理拥有更高的审批权限，但最终决策往往还是取决于销售代表的判断。由于高级经理需要处理大量的特价订单，他们往往无法逐一核实，因此更多地依赖于销售代表的意见。在激烈的市场竞争中，一、两个点的差异往往决定了订单的成败，以及盈利的可能性。

6、在大项目的销售过程中，渠道商是否能够得到厂商的全面支持，也常常决定了项目的成功与否。许多客户认为，除了价格优势外，厂商支持的重要体现就是看销售代表是跟随哪个渠道商来拜访他们。聪明的企业主了解其中的道理，因此如何与销售代表建立良好的关系，成为了许多渠道企业主的必修课程。

7、虽然厂商对销售代表的考核涉及多个方面，但最重要的指标仍然是销售任务的完成情况。在许多企业看来，能够达成优秀的销售业绩的销售代表，就是一个优秀的销售代表。他们往往忽视了其他方面的管理。

8、实际上，在大企业中，对销售代表的管理相对宽松。有熟悉的销售代表向记者透露：“我特别喜欢出差，找个舒适的宾馆住下，打几个电话，批复一些订单，自由自在。如果有好的订单，还可以交给可信赖的合作伙伴，这对我也有益。”

9、缺乏监督的权力往往会使销售代表的私欲膨胀，也可能会使厂商的渠道管理出现畸形发展。这对于许多厂商来说，尤其是市场主导地位的大厂商来说，是一个值得深思的问题。他们需要认真考虑如何建立有效的监督机制，以确保销售代表的行为符合公司的利益和价值观。