容易被企业“杀无赦”的经销商中，除了在第一篇中介绍的员工型经销商和元老型经销商，存在认知不足外，在品牌企业里，还有四类经销商，容易触碰企业的红线，成为企业大开杀戒的对象。
第三类：“行业厌倦症”型经销商，别只看到贼吃肉，没看见贼挨打！
从生意的逻辑上来说，在商言商，谈钱伤感情，谈感情伤钱，经销商唯利是图也情有可原。但是，万事留一线，日后好相见的古训，也需要有空没空拿出来温习温习！
应该说，绝大多数经销商在一个行业待久了，总觉得自己选错了企业或行业，赚钱辛苦、来钱也慢、还整天两头受气。总觉得“别人家的孩子”不仅乖巧礼貌，还科科考百分。因此，每每面对外面野花野草的诱惑时，总是有一种“不采白不采”的贼心。
我亲手处理过一个福建某地级市的经销商。那是05、06年中国股市一片红火的时候，他一门心思扑在股市上，手握着一个地级市的经销权，却多次被下线客户投诉送货不及时、售后服务跟不上、库存大量缺货，把新上任办事处经理的旁敲侧击根本不当一回事。
办事处是干嘛的？就是要完成销量的。新官上任，你都拖到人家的大腿腹股沟了，人家弄死你的心早有了，只是苦于地级市的核心经销商资格，一直没有动手。后来实在没办法了，就三天两头在总部的报告上，给这个经销商上眼药，反复历数这个经销商的八大罪状、十大劣迹，连截留促销海报这种猴年马月的小事都给他翻了出来。本来在公司高速发展阶段，核心经销商基本上能不动就不动，以免伤筋动骨，但架不住这个办事处经理天天上眼药，我就专程过去拜访了一次。
不聊不知道，一聊吓一跳，正事还没聊两句，他的话头就转到股市上去了，一边神秘兮兮给我透漏什么股市内幕，一边不无得意地告诉我现在股市来钱有多容易。随后，我又走访了他下辖的客户，了解了网点对他的评价，我们就着手客户的更替，结果这个经销商的撤销流程，我还没有回到公司，流程已经走完了。
可笑的是，08年股灾以后，这个经销商又死乞白赖找到公司希望再拿回经销权，结果如何，可想而知。
其实像这样的经销商，有了一定的资金积累以后，容易陷入到“行业厌倦症”的状态，我看到过形形色色的经销商跨行去开酒店、搞桑拿、跑到江西景德镇搞陶瓷收藏、甚至进入地产搞房产开发，但绝大多数都灰头土脸的铩羽而归。做生不如做熟，做熟不如做透，这山望着那山高的经销商们，若没有咬定青山不放松的深耕精神，迟早要撞得头破血流。
第四类：选边站队型经销商，别热衷于企业内部的人事斗争，别人家的事，不值得搭上你的生意。
所谓林子大了，什么鸟都有，在中国，品牌企业生存的时间少则5、6年，多则2、30年，有人的地方就有江湖，谁家没有点陈芝麻烂谷子的旧年往事，不堪回首的虐心伤疤不足向外人道。经销商对这些事好奇也就罢了，喜欢*就是你的不对。
在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设是一件挺常见的事情。尤其是营销负责人，铁打的营盘，流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。
曾经有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然私下也就走得比较近。
事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式出现了比较大的偏差，最后无奈选择离职。企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。
还得强调做经销商，最重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货。以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。
结果，是可想而知的。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！
企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好，是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。
第五类：用江湖规矩代替生意规矩型经销商：不按规矩出牌，必将被规矩打败。
有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。不用做生意的规矩做贸易，自恃厂家在地方上离不开自己，对企业的一线销售人员，横挑眉毛竖挑眼，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土皇帝。
早年在哈尔滨有个经销商，自认为在东北算得上是“一条好汉”，自己接手过的品牌，没人敢碰，对企业要资源，和流氓收保护费都快没什么差别了。销量不完成不说，没事就威胁销售人员，不把费用打到经销商账上，今天就别想离开哈尔滨之类云云，弄得一线销售人员两三个月才敢偷偷摸摸在哈尔滨露下脸。估计这哥们看着企业没什么大的动静，想着光说不练假把式，趁着谈经销权问题的时机真把办事处经理打破了头，办事处报警后也被不了了之。这下经销商更加有恃无恐，放言谁敢动他的哈尔滨经销权，企业的人来一对打一双。
对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。哈尔滨市场你要捣乱，那就放一放，先不做就是了。反正中国这么大的市场，先集中资源，把别的市场做深做透，企业又不会只靠着某一个市场活着。你要从其他地方进货，扰乱市场，我们就给周边经销商下通告，谁敢给哈尔滨供货，一起取缔经销权。
这一放，哈尔滨市场就放了三年。这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间，没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。
第六类：热血冲动型的创业经销商，看不懂人家凭什么赚钱，自己一头扎进去，却被呛得肺积水。
跨行进入经销商圈子，是很多热血青年创业选择之一。这句话说起来就比较绕口，细究起来还真觉得很不靠谱。一来是做生不如做熟，跨行做经销，本来就犯了这个忌讳；二是原来混的那个圈子多半时运不济，否则为什么会选择跨行？这样一算来，这样的人进入经销商圈子，行业资源和能力都存在值得商榷的地方。
这种类型的经销商，在很多行业都不是少数。他们看中了品牌企业的影响力，以为傍上品牌，就是灵丹妙药，就能财源滚滚。这类经销商和得了“行业厌倦症”的老经销商一样，看不清自己，也看不清自己即将跨入的行业。
一个从洁具行业转行的销售人员，因为与同在建材行业的某照明品牌的销售人员相熟，私下得到区域独此一家的承诺，毅然决然地从公司辞职，拿着十年来积累的50万本钱，投入到了某成熟品牌厂家的怀抱。凭着创业热情，前三个月，这个转型的经销商干得热火朝天，可三个月一过，经销商发现，原来以为拿到的品牌够响，开店就能黄金万两。哪知道50万现金转变成库存以后，根本没钱再进行后续投入，而品牌厂家的人三天两头过来压货、催款，自己的日子过得是一天比一天难受啊！
销售人员是靠销售回款拿工资的，尤其是品牌企业对业绩的追求更是严苛，没有业绩，再亲的兄弟也会成为仇人。企业的销售人员先是在该区域开发了其他经销商，再后来是逐步减少对这个经销商的投入支持，不到一年，这个经销商就被接任的销售人员给撤了。
其实，这里提出一个很好的问题：经销成熟的大品牌到底能不能赚钱？我的答案是，一般情况下，接成熟品牌能够赚钱的只有两类经销商：一类是跟着企业从小到大的经销商，有积累、有发展、深谙企业的运作习惯；一类是钱多人“傻”的经销商，随便品牌企业的人怎么折腾，只要行动坚决、有持续的现金投入，把别人都熬死了，最后剩下的，一定是钱多人“傻”的那个。
