在项目管理中，过程管理是确保项目顺利进行并达到预期目标的关键环节。项目总体计划是整个项目执行的主线和纲领，而过程管控的有效性则直接决定了项目能否按时、保质地完成。那么，如何进行有效的过程管理呢？

在探讨过程管理时，我们首先要认识到，过程管理并非仅仅是对人、机、料、法、环的管理。这种理解虽然在一定程度上是正确的，但它更多地是几十年前的一种认识。以我国*的质量专家刘源张院士为代表的质量管理理念，强调了这些要素在质量管理中的重要性。随着质量管理理论和实践的发展，我们认识到过程管理涉及更多维度和要素。

在近年来的研究中，*质量大师克劳士比的零缺陷过程方法为我们提供了新的视角。克劳士比先生将过程管理分为六个要素：输出、输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施。这六个要素构成了过程管理的核心框架。

以一个制造业中的检验过程为例，我们可以看到，*控制这些过程要素是解决实际问题的关键。比如，在进料检验（IQC）过程中，我们遇到了批次性问题漏检、混料、检验周期长、检验效率低等问题。为了解决这些问题，我们需要对每个过程要素进行深入分析和管理。

我们要明确过程的输出是什么。在进料检验过程中，我们的输出应该是合格的原材料和检验报告，并确保加盖了状态标识的货物。接下来，我们需要识别并管理好输入环节，包括来料的种类、数量、质量等。只有识别并控制好输入环节，才能确保输出的质量。

我们还需要关注操作者的能力和知识培训。操作者应知应会的内容是保证工作质量的基础。我们需要组织制定相应的上岗培训管理办法，确保操作者的能力得到保证。

工作标准、工作程序、装备与设施等要素的管理也是过程管理中不可或缺的环节。只有将这六个要素都管理到位，才能确保过程的顺利进行和产品质量的提升。

在实践中，我们需要将这种工作思路推广到工厂中的其他业务过程，如前加工、插件、测试、老化、包装等环节。通过*控制每个过程的要素，我们可以大幅减少制造异常和客户投诉，提高反应速度，降低生产成本。半年后，当我们将这种工作思路全面推广并执行到位时，工厂的面貌将会发生翻天覆地的变化。

克劳士比的零缺陷过程管理方法强调“识别输出，控制输入”。在识别出过程的输出后，再明确客户需求并以此为基础，精准管理其他要素如输入、态度、能力和工作环境，确保满足输出要求。当企业各个业务过程均得到准确识别并有效管理时，就能避免“质量问题”，并使ISO9000质量管理体系真正融入企业。

接下来是绩效管理的相关安排。管理者需下达团队绩效目标计划，包括一年、一季度或一个月的指标，以及预期价值和具体执行方法。随后，管理者需与员工协商绩效考核方式，推动计划的执行。建立完善的绩效考核体系，全面考核和监督绩效管理过程。通过监控点，管理者能及时发现员工不足并给出改进意见。

还需确保信息收集与反馈渠道的畅通，让员工能及时向管理者汇报工作，管理者也能根据员工汇报和自身监控信息给予建议。针对工作中的知识、技能、态度和外部环境等方面的问题，提供相应解决方案。例如，开展培训、辅导、互助活动和团队活动等。

在制定项目总体计划时，要结合合同要求和企业实际情况，遵循科学、理性、严谨、民主的原则。考虑项目工期、质量和成本，充分征求各方意见，梳理过往经验，理性分析资源，制定可行计划。要充分考虑到潜在风险，细致梳理每个细节，提高计划的兑现率。在计划执行过程中，要结合经验制定适合企业的计划模板，形成良好风气，建立预警机制，注重问题梳理和风险化解。

对于集团公司的管理，管控模式的确定是一个复杂的体系。除了具体的管控模式外，还需确定公司治理结构、角色定位和职责划分、组织架构形式选择等重要方面。总部对下属企业的管控模式可分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种。在实际操作中，要根据企业内外部环境或项目的变化，动态调整项目总体计划。当出现特定情况时，可以调整项目总体计划。对于大型集团公司，如何管理下属公司应根据企业实际情况确定，强调集团中心的关注点和自身工作重心。在实际执行中可能需要分解成多种操作模式。操作控制模式：

企业集团总部自战略规划至实施均实施深度管理。为确保战略落地及目标达成，集团内各职能管理的深入度非常高。比如，人事管理部门不仅负责制定全集团的人事制度政策，还负责二级管理团队及业务骨干人员的选拔任免等管理工作。这种管控模式下，下属企业的业务相关性极高，以保障总部的决策能力及问题应对能力。总部因此需要设置庞大的职能团队来支持这些管理工作。如ge公司在过去曾采用此模式，后因人员过多而转变为战略控制模式。

战略控制模式：

集团总部主要负责财务、资产运营及整体战略规划，而下属企业则需制定自身业务战略规划并提交资源预算。总部审批下属企业的计划并给予有价值的建议，再交由下属企业执行。此模式下，各企业的业务相关性同样重要。集团总部虽规模不大，但着重于综合平衡，提升集团整体效益，如协调资源需求、化解企业间矛盾等。英国石油、壳牌石油等公司是此模式的典型代表。

财务控制模式：

集团总部主要负责财务和资产运营、财务规划、投资决策及实施监控等，对外部企业的收购兼并工作也由其负责。下属企业需达成特定的财务目标。此模式下，各企业业务的关联性可以较低。和记黄浦、ge公司等采用此模式，总部以财务管理为主，职能人员相对较少。

健康推进集团母子体制管理的途径：

一要转变管理观念，适应集团化管理的需要；二要理顺管理关系，明确母子公司的功能定位；三要界定管理内涵，确保母公司对子公司的管理行为到位；四要完善管理体系，确保企业集团的运行机制顺畅。

集团公司管控中的问题及解决方案：

问题一：如何有效管控快速发展公司？

解决方案：引入“集成的管控模式”，首先需有明确的战略方向，避免被过多机会所困扰。

需要重新明确和调整总部的职能定位。应当明确哪些事务需要集中管理，哪些应当下放。许多企业随着规模的扩大，仍然沿用旧有的组织结构和管控模式，这显然是不合适的。改革和放权成为必然选择。虽然说起来容易，但实际操作中往往难以改变早期小而全、事必躬亲的习惯。小规模经营所需的人员技能与大规模运作的要求往往不匹配，人员更替并非易事。对此，或可通过培训提升现有能力，或根据能力进行岗位调整。总部职能和权限的调整会影响到人员的任用和安排，增加改革难度。

战略目标和管控模式的变革也要求相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统同步更新。例如，部门职责变化会导致岗位职责变动，相应绩效考核指标也需调整。再如，原有权力职责变更必须配合新的工作流程，否则员工可能连基本的办事方向都找不到。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开管理信息系统的支持，否则管理者容易失去对业务的准确掌握。

针对以行政手段“拉郎配”、“归大堆”形成的集团公司，首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。明确战略目标后，才能科学设计管控体系。总部应提供更多共享服务，减少下属企业的不相关工作内容，如集中采购、后勤供应等，突出其主业务功能。加强集团的品牌和文化建设，提高统一公共知名度和内部认同感。对于非上市公司，可按照行业特点组成事业部或分公司，赋予足够的灵活性和自主权。长期运作形成优良资产后，可推向资本市场，按市场要求规范运作。

在改变不适应环境变化的旧组织结构方面，业务的多元化加剧了管理复杂性。简单的直线职能制组织结构难以满足多元化集团公司的管控要求。集团的组织结构必须向其他形式转换，如事业部制或矩阵制。无论采取何种组织形式，总部的五大职能都是核心，其中领导和共享服务职能尤为重要。组织结构仅是集团公司有效管控的一方面，还需在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫。在不同的生命周期，战略目标不同，相应的组织形式也应不同。

对于集团公司对其上市子公司的管控问题，我国的集团公司与国外公司存在差别。很多集团公司中只有部分资产形成的子公司先行上市，这种母子公司的关系与一般非上市的母子公司大不相同。主要区别在于上市子公司受到更多法规的约束和管理，需要兼顾广大股东的利益，运作必须独立且信息透明。但许多集团公司并未充分认识到这些差异，导致一系列问题。集团公司应从源头上把关，弄清与上市子公司的关系和非上市子公司的区别，避免违规操作。要学会按上市公司治理要求行使股东权力。

用灵活的制度框架来引导员工（而非强制约束），为员工留出适当的空间，他们会在自由度增加的更加遵守制度。

除了制度外，培养员工的“主人翁意识”也至关重要。明确的奖励制度，适度的激励措施，以及定期的沟通交流，都是将“主人翁意识”融入每个员工心中的有效方法。关注员工的家庭情况，记住每个员工的生日，并在特殊时刻给予惊喜，员工可能会把公司视为第二个家。积极倾听员工的建议，能够发掘更多的人才，让“主人翁意识”强的员工更有积极性，弱的员工增强这种意识。

对于中大型企业而言，员工和老板之间的沟通较少，甚至很少见面，自上而下的距离可能导致沟通不便，反映问题和实施策略时受到阻碍。尽管大型企业的董事长可能不会在百度上询问这种问题，但这种现象在许多企业中都存在。“我下属的下属不是我的下属”，这句话在这种背景下非常适用。作为董事长或总裁，您需要与部门经理建立像对待员工一样的关系，再让他们去管理员工。您也需要定期进行基层调研，了解员工的想法和需求。这样有助于让员工感受到企业的关怀，增加他们对企业的认同感和忠诚度。在这个过程中，“主人翁意识”变得尤为重要。实行长远策略时，让员工及时了解和参与决策过程是非常重要的。通过这种方式，可以建立和谐的企业氛围和一致的行动方向。针对上述问题提到的制度和沟通策略在中大型企业也同样适用，但需要具体分析具体问题并灵活运用策略以取得更好的效果。盲目遵循教条主义可能会破坏企业的和谐氛围。对于如何进行物流服务外包的决策、选择依据、评价和管理等问题也需要企业慎重考虑。不同的企业需要识别自身的核心技能和竞争力来判断需要外包的业务领域、选择正确的第三方物流服务商以降低潜在风险并实现长期的竞争优势提升。#这里面涵盖了复杂的决策过程需要考虑的因素包括企业自身的战略定位、竞争环境、企业状况和外部经济因素等。企业在选择是否外包物流服务时需要找到一种平衡既能够加强控制力又能够专注于核心业务从而提高竞争力。同时企业也需要对第三方物流服务商进行详细的风险分析并制定应急计划以有效控制风险。在选择第三方物流服务商时企业需要考虑价格服务质量服务商声誉业务范围和过去经验等因素。总之物流外包决策是一个复杂的过程需要企业与第三方物流服务商的长期合作和共同努力才能获得长期的竞争优势通过企业改制理顺内部经营管理提升物流认识物流将在未来对中国企业的发展起到越来越重要的作用。#这样的决策涉及到多方面的权衡和考虑需要根据企业的实际情况来做出正确的选择相信每个企业都能找到适合自己的发展之路实现长期稳定的增长和发展。