流程化管理
一个好的流程必然具备五个因素：首先，流程化管理必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，流程化管理的“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，流程化管理必须有“责任人”，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等“基础设施”也必不可少，还要制定和使用正确的“指标”来评估绩效。
流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要为“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素，其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程化管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。
1．流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：
P1，流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化，而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；
P2，流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计；
P3，流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施；
P4，企业不仅仅考虑自身效率的*化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，*程度地提升企业绩效。
2．流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。
P1，流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式；
P2，在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入地了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果；
P3，企业内部有关联的流程责任人，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同；
P4，企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致，并不单纯地追求流程绩效*化，而是追求上下游流程整体协同绩效的*化。
3．流程设计的文件资料。评估流程设计的最终结果，以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。
P1，流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明，识别流程执行中的主要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；
P2，流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已经有了很大的进步；
P3，流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。说明企业的流程已经形成完整的整体，包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构；
P4，流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境进行有效评估，并能够较为便利的实现对流程重新配置。
