精益思想的核心

精益，本身就是一种文件，一种思想，但是，我们大部分的企业在实际运用过程中往往把他给误解了，有些企业，做了个现场5S，就说自己的企业做了精益生产，做了个设备管理，就说自己做了精益生产，设计了一天U型生产线，就说自己企业做过了精益生产，这样的企业在现实当中，我们遇到过很多，尤其是民营制造型企业。

记得有一次到一家企业去做调研，这家企业的老板很自豪的跟我说：“何老师，我们这边正在做精益生产，我们做了U型生产线的布局”，我到生产现场一看，问问这个老板：“这条生产线改造完成以后，每天的产能提升了多少，给我们的企业带来了多少的利润”，老板默默无语。其实，当时我一看就知道，这条生产线在这个企业的不适应性，无非就是我们对精益生产的误解而已，总是把一些具体的运用工具的应用看成就是在进行的精益体系，在此，我们需要强调的是，在企业中，一切不以经营为目标的改善都是无效的，一切不以利润为目标的活动对企业来说都是犯罪的。

对于我们学习应用精益生产，本身来讲是好事，但是，我们首先得了解什么是精益，然后我们再谈如何进行应用，在我们中国轰轰烈烈学习精益，到最后又有几家企业做好了。

精益，首先是一种文化，就是打造持续改善的企业文化。

因此，我们也不要指望，我们轰轰烈烈的推行了一年半载，就说我们做成了精益，很多企业连最基础的现场5S都没有做好。

精益是一种持续改善的文化，我们就不能仅仅把精益看成是生产系统的方面，必须延伸到企业的整个供应链的环节，上升为战略管理理念。不光是生产系统，财务、销售、行政后勤都必须有精益的思想体系。难道大家就会认为销售没有精益思想，这个就是我们现实当中，很多人对精益的误解，很多人总是从生产方面开始着手，那我想请问一下，生产做好了，效率提升了，销售卖不出去，对企业来讲是什么样的情况，所以，一切不以企业经营为目的的活动都是无效的。

精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”，运用精益思想就必须进行持续的改善。

就精益生产方面的体系来讲，精益生产无非就是两大支柱：自动化和准时化，所有的应用工具比如5S、TPM、TQM、自动换模以及IE知识的运用，都是为了实现这两大支柱的。在这所有的基础上，我们需要的就是精益思想：持续改善。

这个世界上，*没有任何一项事情是可以做做就完成的，天下本没有绝招，把简单的事情做到*就是绝招，这就是为什么有很多的企业仅仅是做个现场5S，做做就成了一阵风的模式。这里我要说的是，在我们中国做现场5S，没有更好的招，有的只是天天检查，别谈那么多的废话。

那么，“精益思想”中的持续改善的文化核心就是基于企业的整体角度思考方式下即产出增加的目标下不断地消除各种浪费，降低消耗，不仅仅是成本的消耗，还有其他方面的消耗。具体来讲，精益思想包含以下几个方面：

1、由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动(产品、服务、功能)的价值。这就是为什么需要从企业的整个供应链的角度来思考问题，*不仅仅是生产部门一个部门的事情。，如果仅仅是生产部门推进的话，做到最后肯定是不了了之。

(2)识别价值流：为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤，通过价值流图的描述，发现整个流程过程中存在的浪费现象，然后通过头脑风暴等方法找到解决问题的办法进行消灭不创造价值的浪费;

(3)关注企业中的流动性：打造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流。一个企业中，我们必须关注的是两个*的流动性：现金流和物料流。很多人对精益的误解就在这个地方，精益生产*的思考方式是尽*可能提升流动性，精益生产中的“一个流”或者我们通常所说的“单件流”其实是*流动性的理想化，很多企业要么片面的追求降低浪费，要么片面的追求单件流。

(4)由顾客需求拉动：及时生产仅由顾客需求拉动的产品。一切生产出来的产品如果不是客户所需要的，那对于企业来讲就是库存或者在制品，在企业的经营思维过程中，我们的管理者对于库存和在制品我们必须把这个当成是“负债”来考虑的。

(5)不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美。

一个企业，如果能够正确的认识精益生产，同时能够正确的进行精益的推行和应用，是可以取得很大的成就的，比如：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

精益生产的具体的推行方式，必须根据企业的实际情况进行，天底下没有一种最好的管理方式，对于具体的企业来讲，只有合适的没有最好的。

如果企业形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制，企业改善会得到有效的推进，如果没有形成，反而会引起基层员工的反抗。很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益生产管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。

另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益生产管理的一些优秀企业都拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益管理实施流产。根据我们的众多实践，要成功实施精益生产管理，必须建立以下支撑体系：

1、全员参与的改善提案制度。这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。

2、中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。

3、全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。

4、专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题?下一步需要往哪里走?这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

5、培训。相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。

以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：

一是领导的作用，一家企业精益生产管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用*的决心来推动精益生产管理，用*的权力来支持精益生产管理，用最好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度;最高层领导每月参加一次精益生产管理的推行会议;将精益生产管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。

二是快速的行动，精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。

三是改变心态，精益管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。

上面五个支撑与三个重点，是我们经过多年的精益实践后的研究成果，当我们决定要实施精益管理后，我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证。