人力资源冲突

项目成功的标志，就是需求、进度、成本、质量达到客户的满意。但是除此之外，在项目管理中“人”的因素也极为重要，也是最难管理的对象。能否挖掘“人”的潜能和作用，避免因人力资源冲突造成的损失，对项目的成败至关重要。

人力资源管理，运用科学的方法，协调人与人的关系，处理人与人的矛盾冲突，充分发挥个人潜能，增强组织凝聚力，提高组织竞争优势，激发团队士气，顺利实现项目目标。当出现人力资源冲突时，必须查清原因，及时解决冲突。常见的原因有：人才缺乏；技术攻关；管理混乱；缺少激励机制等。

下面，项目管理培训师王万勇为您介绍这些人力资源冲突原因。

1、人才紧缺

千里马常有，伯乐不常有。许多企业管理者叹息招聘不到人才，公司走了一批再换一批，走了一批再换一批，年年如此。也不知道是真没有人才，还是不善于发现人才，或是不懂利用人才。在项目工作中，不是缺人，就是不能胜任。最后，项目管理者把责任全部推到人事项目团队人才紧缺。甚至，彼此因争夺人才，产生冲突。

北京某科技公司，位于朝阳区望京，人才招聘本来已经困难，可是领导又喜欢开夜会、周末加班，还不给任何补偿。刚加入公司的成员，参加上两次夜会，就被吓怕了。一开会就到22点以后，经常开成聊天会、出牛会，画饼充饥。既不解决问题，又消耗大家精力，还浪费大家休息时间。长此下去，人才严重缺乏，项目实施工作无法推进。领导把责任，推到一届一届实施经理身上，老项目、新项目均变成了遗留项目。

2、技术攻关

58年大跃进，口号是“人有多大胆，地有多大产”；改革开放后，口号变成“撑死胆大的，饿死胆小的”。这些口号虽然有些偏激，但是反映出一个问题，有想法，就会形成目标，然后会为此奋斗。在科技飞速发展的今天，人们希望把一些工作寄予科技来解决，目的当然是提高效率，促进生产。

有时候，理想总与现实不符，造成完美的规划不能付诸实现。由于技术水平达不到项目的要求，常出现项目不能正常收尾。此时，求贤若渴，产生技术攻关冲突。

某机场项目，功能描述比较简单，即通过监控视频分析，获取飞机入位（进港）、离位（离岗）时间，提交到机场生产实况系统。实施单位承诺达到0漏报，10%以下误报。第一波技术人员，满怀信心赴现场实施。3个月后，漏报率在20%左右，误报率在40%左右。分析原因，算法使用不当，不该用数组分析法，导致一次判断错误，后面全权现象。然后，第二波技术人员，再次冲上去准备攻克难关。3个月后，误报率在15%左右，漏报率在20%左右。分析原因，机场环境恶劣，有货车、工作人员经常出入，夜间灯光闪烁，飞机颜色与地面对比不明显等。算法很难提取飞机特征，造成判断错误。单位内部知道原因，可是不能向用户解释，防止用户担心自己的技术实力。无奈，公司所有领导在视频监控行业里找高手。功夫不负有心人，在网上发现一位做智能分析的高手，公司以外包的形式转包出去。这位高手到场后，用了1周的时间，修改了算法，漏报率降低到3%，误报率降低到10%。仍然不能满足合同的承诺，只好走商务流程。

3、项目变更

天要下，娘要嫁，是无法回避的事情。制定好的的范围基准、成本基准、时间进度，因政策、业务等原因，会产生变更。变更的结果，一般是增加范围、压缩成本、加快进度。比如为了满足项目新的时间要求，常常采取赶进度的方法。赶进度意味着增加资源，人力资源冲突也因此产生。

医药集团，是由15个独立法人单位组成，分布在本省的5个市。目前，医药集团准备搬入新的办公大楼工作，借此机会，准备升级改造自己的信息系统。本项目一期涉及3个子公司和集团的升级改造，其他子公司准备在项目二期完成。项目投资约1500万，工期为10个月。包括以下工作内容：

a、新办公楼的综合布线（PDS）。包括工作区子系统、水平（配线）子系统、垂直（干线）子系统、设备间子系统、接入子系统。

b、新办公楼计算机机房建设。包括智能空调、环控、安防监控、防雷、消防、新风等系统。

c、网络规划设计。设计为三层结构：核心层、汇聚层、接入层。核心层选用两台Cisco Catalyst 6509作双机热备；汇聚层选用Cisco Catalyst 3560，接入层选用Cisco Catalyst 2950。

d、信息系统升级。将原来的Windows系统升级为Linux系统；将原来的CS结构升级为BS结构；将原来的Foxpro数据库结构升级为Oracle数据库。

e、建立集团局域网。通过IPSec VPN技术实现各子公司与总公司之间的局域网办公环境。

f、机房搬迁、数据迁移等。

为了在预算范围内，按时保质完成医药集团以上工程，我们组织了核心团队，编制了详细的计划，制订了严格的监督控制制度，部署了风险管理、监控体系等。

在项目实施的1周后，国家药监局领导将在2个月后来本省考察，省药监局安排医药集团为考察试点，集团领导为了让这些重量级人物对集团有个好的影响，要求在1个本月内把新楼装修好。

甲方提出了需求，把新办公楼的所有施工单位都召集在一起开会，把情况和大家都讲了一遍，布置了要求。同时强调：如果能按时完成的施工单位奖励1%的项目赶工费；影响进度的施工单位，将扣5%的工程款。

大楼风、气、水、电等施工单位都开始赶进度，综合布线虽说是弱电，但是也属于“电”字辈的，所以必须配合赶进度。综合布线虽然没有影响到我们其它项目工作的正常进行，可是装修施工队要求我们1周内把墙上的线槽、线盒全部完工。

接到命令后，我组织项目组成员讨论，大家一致认为需要增加人员，否则不能完成甲方要求。

4、团队合作差

有人的地方就有冲突，团队合作差，冲突就会随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及项目或企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、协调它、解决它，从而促进团队文化，提升团队效益，化危机为商机。

大雁，一年中有两次漫漫迁徙，一次南迁，一次北迁。在每次迁徙途中，它们都整齐地排成“人”字形阵势，没有一只雁飞出阵形。据科学家们研究发现，雁阵飞行的速度是单只大雁飞行速度的1.71倍，团队合作的力量远远超出任何一只大雁单飞的极限。

5、管理混乱

没有冲突的组织，是不存在的。既然冲突无处不有，那么也需要管理无处不在。科学管理冲突，能化消极因素为积极因素，提升员工技能，激活企业战斗力，促进企业向前发展。人们都追求无为而治的管理境界，但是真正能实现的组织几乎没有。究其原因多属管理混乱，冲突频繁。

刘志广刚加入公司项目部，担任部门经理职务，手下有3名成员，分别是任部强、右田成、李力强。任部强在公司任职已3年，最初以网管的身份加入公司行政部，目前主属项目部，担任项目经理兼网管职务。右田成在公司任职1年多，最初以技术支持身份加入公司研发部，目前担任项目部项目经理职务。李力强刚加入公司3个月，以项目经理身份加入公司项目部。

在刘志广加入前，任部强、右田成归属商务部慕勇管理。慕勇利用商务之便，经常请二人吃饭，也任由此二人发展，所以此二人对慕勇比较亲信。李力强则不同，他陪同公司CEO、市场经理，苦战3个月，为公司取得了某“大项目”（公司有史以来*的项目）。另外，他与CEO有暧昧关系。

刘志广到任后，开始组织工作。当他准备给右田成分配任务时，慕勇已提前给右田成安排了工作。当他再准备给任部强安排任务时，行政已经安排他出去采购电脑配件了。当他向CEO汇报工作的时候，CEO告诉他李力强已汇报过。

1个月后，刘志广向CEO反映现象，CEO惊讶地说：这3个人的能力都还可以，他们自己有判断事情的能力，应该不会影响工作，你多和他们沟通沟通。从此，刘志广遇事就去咨询下属，也开始放纵下属。又过了半个月，CEO找刘志广谈话，责备他没有管理好项目部，公司领导对项目进度非常不满。

6、组织结构不明确

“组织”是指人们为了实现共同目标而建立起来的机构，它包含具体的职位分配、职权划分、沟通汇报体系、工作协调原则等内容。组织结构，是为完成一次特殊任务建立起来的，具有不同的分工，彼此又要协同工作的团队。组织结构对能否获得所需资源和以何种形式、条件获取资源起着影响、制约作用。

项目管理中的组织结构，是为完成一次特殊任务建立起来的，具有不同的分工，彼此又要协同工作，临时性的团队。组织结构对能否获得项目所需资源和以何种形式、条件获取资源起着影响、制约作用。组织结构类型就像一条频谱，一端是职能型，另一端是事业部型。

?职能型组织结构，由几个平等的职能部门组成，每个职能部门也可能进一步分为更小的单位（班、组、团体等），结构中的所有职员都有一个明确的上级领导。职能型组织结构中，总经理全权负责管理，没有项目经理，而是由职能部门负责人作为协调人，统一由总经理调遣。

?项目型组织结构，组织由几个平等的项目部（每个部都有自己的项目经理）组成。项目团队成员直接隶属于该项目部而与其他部门无关系。几乎所有的资源直接配置到项目中，项目经理拥有相当大的独立性和权限。

?矩阵型组织，成员来自不同职能部门，同时接受项目经理和职能部门经理的领导。矩阵型组织结构兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源（人、财、物等）影响程度，矩阵型组织结构分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型三种。弱矩阵型组织结构，其基本类似职能型组织结构，项目经理对资源的影响力量弱于职能部门经理，主要扮演协调员和发布人的角色；平衡矩阵型组织结构，其项目经理职权有所提高，和职能部门经理平等地享受职权；强矩阵型组织结构，其几乎接近项目型组织结构，项目经理享有很大的职权。

?事业部型组织结构，是在企业内部成立事业部，类似分公司，可以享有相对独立的经营权，也可以是一个独立的单位。事业部型组织结构下设置项目部，项目经理由事业部选派，项目部可以选择各种组织结构形式。

王万勇刚加入天安睿智科技公司，担任项目部经理职务。在他入职前，项目部归属于市场部。在他入职后，CEO与研发部经理协商，准备将项目部划归到研发部，但并没有正式发文，也没有通知市场主管徐江鸟。此时，徐江鸟正带领项目经理李星雨参加某机场项目的投标，听说了王万勇已经入职，满以为王万勇归属自己管辖。

投标工作结束后，徐江鸟带着喜讯回到公司，他兴致冲冲地找王万勇沟通下一步工作，准备参加甲方即将组织召开的项目启动大会，也没有和研发部经理打招呼商量。第二天，人事正式公布了组织结构，徐江鸟恍然大悟。

事后2个月，王万勇发现公司所有项目均属于研发无法实施的项目。此时，王万勇明白CEO为什么要把项目部放在研发部，因为CEO希望研发部能带动项目的实施。

世上的事情真实变幻莫测，CEO的如意算盘出现了新的转机。市场部取得的新项目，研发部带头反映需求与实施脱节，公司研发不能实现。事与愿违，CEO感觉这样影响公司的市场份额，又一次将项目部划归为市场部。从此以后，王万勇再协调研发部，总是碰壁。

7、激励机制不健全

部门按岗位需求招聘员工，员工按照部门岗位需求标准开展工作。如果没有相应、配套的激励机制，长期就会出现干好干坏一个样、干与不干一个样、3个和尚没水吃的情况。科学、合理的激励机制为人员聘用提供依据；为开展员工培训提供依据；为人员的职位升降提供依据；为实现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则提供依据；是完善人力资源管理制度的依据；为公司调整发展战略的提供参考依据。

天正安睿公司，COO张宇与总经理矛盾，带领技术团队注册成立网景风靡公司。在红河全景融合项目招标上，二虎相争。天正安睿总经理为了报旧愁，发动公司现有技术连续加班两个月，口号“让网景风靡死在红河”。领导、员工共同奋斗了两个月，项目终于花落天正安睿公司。为此，天正安睿公司总经理，每隔一天组织全体员工开会，宣传“红河”成绩，口头表扬本次重点员工。连续3周过后，员工开始拒绝参加会议，工作变得懒散起来。又过了3周，研发部成员开始推诿，所有项目都被停了下来。

8、环境因素

环境因素包括国家政策、法规，地方行政规定，行业规范，地质环境，基础设施，风土人情，企业规章制度、经验模式等。由于这些因素的变动，常常带来项目上的变更，有需求范围变更、时间进度变更、成本费用变更、人力资源变更等。