除了《商学：重新定义产品与顾客价值》一书论述的常规打造产品竞值力模式外，书中还论述了一些非常规的模式，本文就来介绍介绍这些非常规模式。

这些模式跳出了常见的“做什么，就吆喝什么”的思路，通过产品之间的协作来达到单个产品达不到的更优顾客价值效果。最常见的有机会产品模式（即本产品和机会产品协作的模式）以及完整产品模式（即完整产品各制品之间协作的模式）。

先了解一下什么是完整产品。所谓完整产品就是能满足人们一个独立完整需求的产品。完整产品是以一个完整需求作为产品的边界，完整产品可以从空间和时间两个维度来体现。从空间维度上说，完整产品是多个制品共同呈给、相互配合完成的产品，注意这里制品的共同呈给不一定是同时呈给，有的制品同时呈给，有的制品并不同时呈给；从时间维度上说，完整产品是持续一个完整需求周期的产品。

所谓制品就是供方呈给市场的事物。同一个事物，顾客感知到的部分是产品，供方呈给的却是制品。产品和制品的区别在于：制品属于供方，是供方的东西；产品属于顾客，是顾客的东西。

下面以家庭电饭煲自蒸米饭来说明什么是完整产品：从空间维度上说，需要有电饭煲、电源、大米、水等多个制品呈给，这几个制品任何一个都不能独立实现米饭这个完整需求，只有它们共同呈给、相互配合才有可能实现米饭的完整需求；从时间维度上说，我们首先要完成电饭煲、电源、大米和水的选择、购买等前期过程，接着需要淘米、将米置于电饭煲中、加入适量的水、盖好盖子、接通电源、设置蒸米饭按钮、一定时间的自动蒸煮过程、表示饭已蒸好的指示灯亮等过程，然后是盛饭、吃饭等一系列活动过程完成（全程只列出主要过程），才算实现了一个完整需求，整个过程就是一个完整产品所经历的全部时间过程。

机会产品模式

面对一个完整产品，我们经常发现可以利用这个完整产品中的某一部分制品，甚至只是与其相关联的事物，嫁接出另外一个（或多个）完整产品，而且新嫁接的完整产品会和原来的完整产品产生协同效应。我们这里就称原来的完整产品为“本产品”，后来嫁接的完整产品为“机会产品”。

机会产品模式打破了我们原来常规的做产品思维，出其不意，从而能提供常规方式呈给不了的更优顾客价值。机会产品模式实际上是用两个产品来完成单个产品的目的：呈给单个产品无法呈给的更优顾客价值。

常见的机会产品模式有以下几种。

一是“免费（或成本价）的本产品+竞值力强的机会产品”模式。这种模式的特点是，本产品能够通过免费或成本价带来的超优顾客价值冲击，迅速获得海量顾客，而机会产品则利用这个海量顾客来取得先发优势。比如，淘宝产品通过对商家和消费者免费，赢得了巨量的活跃商家和消费者，淘宝的用户量越大就越能聚集更多的商家和用户，从而实现赢家同吃。在这个拥有海量用户的淘宝本产品的基础上，嫁接了“天猫”产品、小微商家融资产品和货币基金产品“余额宝”等机会产品。这些机会产品都是在淘宝海量用户的基础上，利用淘宝产品构成中的用户入口和（或）支付宝等嫁接而成的。天猫、小微信贷以及余额宝借助淘宝的海量用户资源以及支付宝的成功，再加上余额宝等产品本身的优势竞值力，这些机会产品的巨大成功就是指日可待了。相似的本产品还有腾讯的能带来海量用户的即时通讯产品微信和QQ，机会产品则包括腾讯旗下本身就很有竞值力的游戏产品、支付产品、金融产品、电商产品、视频产品等等。

二是“具有超级竞值力的本产品+竞值力强的机会产品”模式。这个模式的本产品不需要通过免费或成本价来获得大量用户，而是通过超强的产品实力来获得大量用户，其机会产品则可以借助本产品的超级市场地位再加上自身竞值力强的特点而获得成功。比如迪斯尼动画，由于塑造了一系列经久不衰的动画人物形象，取得了无出其右的市场地位，其本产品不仅不用免费还获得了很大的市场溢价。建立在本产品超强的人气基础上，再加上本身很强的竞值力，迪士尼动画的机会产品甚至获得了比本产品还要高的溢价。迪斯尼公司在其动画片超人气的基础上嫁接的三大板块机会产品主题游乐园、传媒网络、授权消费品都获得了极大的成功。特别是迪士尼主题游乐园在其后的影响力并不比本产品差。

三是“有竞值力的本产品+竞值力强的机会产品+相互提携的顾客价值”模式。这种方式是相互提携、相互提升对方呈给的顾客价值，从而产生比单个产品独立运营更有竞值优势的效果。这个模式的本产品并不一定靠超级顾客流量来提携机会产品。

2011年，中国实体书店在网上书店的冲击下，出现了历史上最惨烈的倒闭潮，全国近5成的独立书店关门歇业。然而，有一家老牌书店却利用机会产品而异军突起。它就是1993年成立于贵州遵义的西西弗书店。西西弗书店在原书店这个本产品的基础上，嫁接了咖啡屋和文化用品等机会产品。截止2017年年底，西西弗书店在全国拥有超过100家店，仅2016年一年就新开店40家。2016年西西弗书店的总营业额在3亿元左右，比2015年的1.9亿元增长了约30%，这在业内堪称奇迹。

书店和咖啡屋都属于传统产品。我们每次去书店，都会发现书店中有很多站着或席地而坐的阅读者。在传统的咖啡屋里，我们也能发现大量的休闲阅读者。但书店和咖啡屋都没有充分满足这部分顾客的需求。书店无法有舒适的阅读体验，而咖啡屋又没有足够多的新书供人休闲时阅读，这正是这两种产品都不足的地方。

新的咖啡屋书店既满足了人们对大量阅读新书的需求，又满足了人们休闲放松的需求。两种产品合力起来，每个产品都为另一方产品附加了单个产品无法有的超值顾客价值，也自然产生了单个产品无法达到的1+1>2的效果。

咖啡屋书店通过书这个共有制品，在书店这个产品上又嫁接了供休闲阅读的咖啡屋这个新产品。咖啡屋休闲阅读和书店买书这两种产品相互协同和相互促进，都取得了单个书店或单个咖啡屋都不能获得的成绩。2016年西西弗书店的咖啡业务占整个盈利板块的17%，文创占比为5%，其余几乎全部为图书销售。

四是“垄断的本产品+竞值力强的机会产品”模式。这里，这个垄断的本产品的成功，一定要具备“超级流量入口的性质”，而机会产品可以借助这个超级流量来获得先发优势。比如，本产品是带有公共和天然垄断性质的地铁站、火车站、飞机场等，这些站场具有超级人口流量的鲜明特点，利用这种超级流量入口可以嫁接多种机会产品。

从全球范围来看，地铁亏损都是常态。比如，2007~2013年，北京市政府共计补贴北京地铁运营公司各类财政资金221亿元，主要用于弥补线路的运营亏损、设备设施更新等支出。但在香港，港铁公司不仅不需要政府补贴，反而能够盈利。港铁公司过去30多年之所以盈利，靠的是“轨道交通+物业”模式，它的盈利主要来自于地铁上盖的物业开发、物业租赁和管理等机会产品。

由于地铁产品具有天然的超级人口流量和出行便利等特征，在地铁产品上嫁接与超多人流以及出行便利相关的机会产品就是一个最好的选择。比如，地铁站上盖的多功能物业，乘客一下地铁就能够方便购物、娱乐、消费以及商务活动，这自然会吸引大量顺便和顺路的乘客。在香港，人气最旺的商场不是地处中环CBD的时代广场，也不是位于超大型居民区的太古城，而是东铁沙田站上盖的新城市广场。

在北京，要出去上班、下饭馆和购物，停车是*的难题，如果这些商业位于地铁出口，停车和交通问题就可以一站解决，竞值力就会凸显出来。香港地铁上盖大多是一个个综合物业，不仅有商场还有酒店、办公楼和住宅，这些不同机会产品的相互帮衬、互相促进也是其能呈给更优顾客价值的要素之一。

再说香港地铁这个本产品，相对于其它替代产品如私家车、公交等，也非常有竞值力。香港地铁的换乘非常方便和人性化，车站跟物业也都无缝对接，不像北京地铁，换乘那么麻烦。

这里需要特别说明的是，不管是本产品还是机会产品都必须比相似产品更有竞值力才可能成功。虽然我的产品在地铁口，有流量和交通便利优势，但我的产品仍然比其它没有流量优势的同类产品更有竞值力优势才能一骑绝尘；虽然支付宝有巨大的流量优势，但余额宝产品仍然是一个具有开创性的、让顾客眼睛一亮的明星产品，只有这样，它才能成就今天中国第一基金的市场地位。

但是，现实中利润为本的思维还大有市场。如此，就只能像自己的心胸一样越做越小。在中国的一些火车站和机场，经营者一直还停留在利用一切“优势”捞钱的思维上，而不是利用这些优势来达成更优顾客价值。一碗面的价格是其它场所的好几倍，“宰你没商量”还是这些超级流量场所的常态。这种*爱买不买的“仰脸卖”现象使得顾客除非迫不得已不会在此消费，白白浪费了大好的“超级顾客流量”。实际上就算是*，如果自己的机会产品不精心呵护，不力求比非机场、火车站相似产品更有竞值力，这个*就没有发挥其作用。其实除了这种“仰脸卖”现象，还有许多我免费你就欠我的“欠我卖”现象，比如零团费旅游的强迫购物以及免费软件用不停的弹窗来强迫顾客顺其所要等等，都集中反应了市场中常见的思维误区。

完整产品模式

完整产品是由独立完整的顾客价值所规定的产品。传统思维是把一个个终端制品当做一个产品来看待，这时你就会发现很多情况下顾客为了完成自己的一个完整需求，不得不把相关的一个个终端制品自己买回来组合。比如，视频产品就至少需要以下终端制品：播放终端（电视机、电脑或手机）、视频播放和推送平台软件、视频内容、互联网宽带、独立音响。更重要的是，由于许多单个终端制品对应单个厂商，其存续和盈利都靠着这个制品，所以想通过降低价格来提升顾客价值的空间就非常有限。

但是，如果由一个商家统一来整合所有终端制品，统一呈给顾客，不仅可以通过整合来提升产品的整体效用，而且给商家在这些终端之间进行排列组合以提升顾客价值带来了更多机会和更多空间。一般情况下，商家可以利用完整产品中的某一个能迅速带来海量顾客的终端制品，以免费或者成本价的方式迅速聚集用户，而产品的长期存续则靠整体产品的整体竞值力来获得。比如乐视网案例，就是通过整合视频产品的所有软硬件终端制品统一呈给顾客，来实现完整产品的模式。乐视网不仅通过统一的软件和硬件整合大大提升了顾客的大屏收看体验，而且还利用大屏电视终端能够迅速聚集大量用户的特征，采用成本价向顾客出售电视终端。由于乐视网打破了固有的电视终端厂家只能依靠硬件存续的行业格局，在电视机制品行业引起了极大的颠覆效应。其盈利模式是在迅速聚集大量用户以及通过完整产品来提供其它竞方难以提供的顾客价值的基础上，通过广告和内容付费而实现公司在整体上的存续和发展。

这里需要说明的是，乐视控股由于多元的贪大致使资金链断裂而失败并不代表乐视网的大屏电视模式失败，我现在倒是担心，如果乐视网不能坚持原来的成功模式，未来才会真正堪忧。

实际上，完整产品模式和机会产品模式也可以同时搭配运用。比如，完整视频产品中的大屏终端可以作为共有制品嫁接出更多的机会产品，如各种成人和儿童家庭教育产品、替代固定电话的大屏视频通话产品等等，都是顾客非常需要但并没有被充分满足的产品。

这里仅仅提供了常见的两种非常规打造产品竞值力的启发模式。我相信，思维只要打开，理念只要跟上，更多的打造竞值力的独特模式都会在实践中源源不断地被创造出来。