迈克尔波特教授的“竞争战略”理论在企业界影响深远，很多的方法论企业耳熟能详。但中国是一个很特殊的市场，很多的企业实践超出了波特教授的理论范畴。比如说，波特教授谈到的企业多数是专业化发展，而我们的企业很多是多元化发展；波特教授的五力理论里面，没有政府这一要素，政府作为一个公共平台，对所有企业来说是一个恒量，但是在中国做企业不能离开政府，是变量之一，所以就需要有我们自己的理论来支持我们自己的实践。在战略这个领域，仁达方略根据多年的研究和咨询实践，明确提出了发展战略和竞争战略的关系问题。
我们先来看一个实例，索尼公司在上个世纪80年代做了一个战略规划，按照这个战略，实施了一系列的并购。比如：并购了哥伦比亚影音公司，拍电影的；花10亿美元买断了迈克尔杰克逊的音乐版权，灌唱片的。这些企业都是做内容的，但当时的索尼是卖电视机和DVD的，是做硬件的。当时这样一种发展路径很多人看不懂，说索尼发疯了，有两臭钱烧的
我们知道，并购一个企业一般是其处于相对低点时。索尼刚接手这两个企业时承担了巨大的亏损，这给索尼造成了巨大的压力。但是，索尼挺住了，到今天我们回头看这个战略实施的效果，索尼仍然是世界大公司，但当时和他竞争的松下、东芝、日立、NEC等等要么经营惨淡，要么关张倒闭。索尼看到了20年后的今天，做了一个至少20年的发展战略规划。这是发展战略，不是竞争战略，他没有和东芝、松下、日立、NEC去争，而是按照自己的思路往前走。所以，从这个角度说，我们常说的“男怕选错行”，这说的是发展战略；而“行行出状元”，就是竞争战略。
类似的企业实践不胜枚举，比如说诺基亚，原来是一家造纸企业，他们在勾画未来的时候看到，造纸行业也就这样了，同时判断出移动通信会成为未来的热点行业，所以，从1961年就投入巨资研究移动通讯，最终一度登上全球手机老大宝座。这不是“争”而是“竞”。“同向为竞，相向为争”：竞，就是发展战略；争，就是竞争战略。
再比如说格兰仕，格兰仕最初是一家服装企业，他们在对未来的前景进行研判后，觉得服装产业的前景非常清楚，怎么做也就是这么大个规模。而根据判断，中国在家电制造领域很有国际竞争力，所以就进入这个领域。但是，当时的大家电已经被海尔、格力、美的等分割掉了，因此他选择了小家电，在小家电里他又选择了微波炉这个细分产品，用价格策略成为全球老大。这个发展战略做得非常漂亮。后来，格兰仕又做了一个转型，现在的格兰仕做的是空调、冰箱、白色家电，这个转型还有待考量。所以我们说：发展战略需要智慧，竞争战略需要聪明，不在一个层面上；竞争战略会成就卓越的企业，而发展战略会成就伟大的企业。
企业一定要深入研究，分清发展战略与竞争战略的区别，做好实践，成就卓越和伟大的企业。