课程大纲：

如何成为卓越管理者

课程背景
着名的Q12调研中显示：50%以上离职人员的离职原因都是因为直接上司的管理原因，因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开经理。以“人才为核心竞争力”的企业都是通过建设与打造团队来保障组织的良性发展，而越来越多的员工离职的原因都源于他的直接上司对其的影响，因此团队管理者的团队建设与管理能力的提升在当下显得极其重要。
我们在企业中却常常看到这样的现象，让我们困惑不已：
管理者们容易角色错位，常常“忽略”做人的工作，仅仅局限于做自己的“事情”
常常忘记或根本不知道如何对工作进行有效的追踪，导致工作结果无法准时达成，影响整体进度与绩效目标的达成
喜欢根据人力资源部的安排来招人进岗，做不到对新人进行职业规划与定向辅导
当招来的人不合适时，经常在开会时向人力资源部诉苦，新人用不好，退不掉，问题多，想来想去还不如当时那个离开的，怪自己当时不明白如何用人
对员工进行系统的绩效考核体系，但考核结果不达标时做绩效面谈，往往从员工那里只能得到一些表面现象，从来得不到实质性原因
喜欢抱怨提升不了员工激情与战斗力，又决定不了大环境，不知如何有效激励下属……
如果我们正面临着上述现状，尊敬的管理者，您必须进行慎重思考了！
培训师根据多年为企业提供管理类课程的专业培训与训练的经验总结，特别设计了本课程，专门针对企业的管理者进行全方面的管理技能提升训练，在课程现场将通过大量案例和现场演练，帮助学员通过体验来感受管理技能，并进行深层次的引导式学习，真正让学员明白管理的作用与意义，让学员落地转化管理的方法与工具。

课程大纲
以下内容系讲师根据以往其他客户经验暂定，具体签订协议后会进行课前调研，再根据调研结果进行调整
每天课程的标准时长6个小时，上下午各休息两次，每次10min，课时可能会根据课程进展、学员情况调整延长，但每天不超过半小时。

第一单元   管理者的角色定位
体验活动：管理者的发展阶段
观点：新解管理角色平衡轮和木桶原理
讨论：我们要走向何方
认识组织中各管理者的价值
卓越管理者的四大组织角色及定位
卓越管理者的五大个人角色及定位
◎ 管理者  ◎ 领导者  ◎ 教练  ◎ 变革者  ◎ 绩效伙伴
四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹
 支援型
 教导型
 授权型
 命令型
研讨：优秀的管理者有什么特征？
心态与心态的转化
 消极心态VS积极心态
 两种心态的不同特征
 积极心态的力量
课堂讨论：如何培养积极心态
态度与能力矩阵模型
管理者的职业化心态
做个卓越的职业化管理者

第二单元  管理知识和基本工具之---沟通
课堂测试：影响力方式测试
1、管理沟通的两种不同风格
2、高效管理沟通的管理者内在三项修炼
3、高效能沟通环节Ⅰ——表达
 向谁表达——听众分析
 表达什么——内容分析
 表达类型——提问式表达、陈述式表达等
 有效表达的要点
工具练习：积极性反馈之--表扬和批评
4、高效能沟通环节Ⅱ——倾听
倾听的好处
 为什么不倾听
 倾听的5个层次
 倾听的技巧
工具练习：倾听自己的倾听
5、高效能沟通环节Ⅲ——反馈
 什么是反馈
 JOHARI视窗
 如何给予反馈
 如何接受反馈
 演练互动：不同的反馈方式带来的不同感受
6、研讨和探索：不同风格的人如何有效沟通
7、情境体验：实战应用——沟通管理的具体应用
 如何向上沟通——与上司沟通
 如何平行沟通——与旁部门沟通
 如可向下沟通——与下属沟通

第三单元   管理知识和基本工具之---激励和授权
案例：24只胡萝卜的作用
案例：授权内涵
1、激励和授权
研讨：为什么不授权？为什么要授权？
 授权带来的效益
研讨：你对授权有什么心理障碍？
 研讨：如何授权而不放权
可以授权的事情和时机
工具：授权清单
 案例：A经理的授权有效吗？
 授权的常见误区
两种基本的授权方法
 因能力强弱选择
 因个人意愿与能力状况综合选择
研讨：授权程度的把握
工具：授权表单
2、激励是管理者的必修课
研讨：为什么你的团队士气低落
 研讨：管理者常见的激励误区
 研讨：满意与不满意
 如何消除不满意？
 如何提升满意度？
3、激励下属的步骤
 如何激励？-1
 成就需要理论
 共同的需求：利益
 公平理论
 需求层次理论
 双因素理论
 物质激励的原则
如何激励？-2
 共同需求：赏识
 精神激励的原则
 共同的需求：快乐
 更远的需求：愿景
4、案例：系统性激励
 系统性激励：期望法
 系统性激励：制度性与非制度性
 系统性激励：十大策略
研讨：您正在做的激励方法是什么？如何补充？
激励体系：依靠领导、给予机会、健全制度、营造文化
案例：如何突破团队的群体倦怠？
课堂练习：填满我们的激励锦囊

第四单元   管理知识和基本工具之----培育和教练式辅导
1、培育部署
问题和思考：部门管理者是“医生”
从部门和职位的胜任力模型开始
 培育部署的方法和工具
演练：管理身上的猴子
部署培育的四个师
 管理者要做“引导师”“培训师”“教练员”“导师”
课堂练习：如何做facilitator—引导师
研讨：培育下属中的几个重要误区？
案例：养生堂的牛肉丁
2、培育部署的三种方法
工作中辅导的方法：OJT
 建立详细的岗位标准
 在岗辅导五步骤
 辅导的重要时机
 辅导的关键契机
OFF JT——工作外训练方法
工具：系统化的训练
工具：阶梯式的提升
SD——自我提升发展
.多元化人才培养与发展方式
 工具：培训后效果强化方案
研讨：部门可开展的培训内容与形式
案例：新员工入职培训的关键
.案例：专业技能如何有效传承
3、教练式辅导
认识教练辅导
 教练之箭---教练过程ü 教练的系统准备
 辅导真谛
课堂练习：教练式辅导中的面谈与跟进
教练常用工具
发问
倾听
区分
回应
练习：教练式辅导的四大步骤
教练辅导模型
 GROW模型
教练九问
课堂练习：使用经典教练模型解决员工工作困惑

第五单元  管理知识和基本工具之---目标追踪和绩效达成
1、认知目标追踪和绩效达成
案例：绩效是管理者工作的核心
研讨：绩效达成中的常见问题
工具：绩效实现路径图
目标的四个层次
好目标的特征：系统性、层次性和行动性
思考和练习1：如何找到团队的策略目标
 目标源头法
 体系图分解法
 四个重要保证
思考和练习2：如何找到改进目标ü 从岗位说明书中提取改进目标
 与员工一起制定改进性目标
思考和练习3：实现团队的行动目标
 练习：行动目标如何实现
视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务
 目标对话的六个要点
 解决下属阻力的五个方法
 建立下属目标的具体步骤
2、有效地开展工作追踪
案例：常见的工作追踪情境
计划工作的追踪原则与标准
 计划工作的追踪步骤：收集信息、评估现状、反馈策略
 管理者在工作追踪时的常见问题
 下属抵制工作追踪的原因
 如何有效地解决下属抵制工作追踪
评价下属业绩和绩效面谈
 工具：面谈的重要提示表
 面谈的原则、环境准备、步骤与技巧
 案例：如何与下属商讨改进
 案例：如何改进下属的不良行为

如何成为卓越管理者