课程大纲：

前言
学习的意愿比学习的内容更加重要。那么如何表达你的学习意愿呢？可以通过以下方式：
多回应、多举手、多运动、多休息。
什么是医院的执行力？方向盘是战略的话，油门就是执行。而战略是方向，执行就是引爆器。
那么如何养成执行力？在这一天的课程中，我们将共同学习以下内容：
① 什么是执行力
② 什么影响执行力
③ 六大执行步骤

一、中层干部的角色定位
（一）职能干部
执行医院战略目标
制定并高效实施各项计划
为高层决策提供信息
辅助高层决策
为业务科室管理提供工具与方法
维持与医院各个领域客户的关系
为医院发展开发各种资源
关注焦点：工作计划（目标计划）、地位认同、团队建设
（二）业务干部
根据医院战略，制定科室目标并组织实施
维持本科室各项业务的正常开展
有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率
奖惩与激励员工
维持与客户的良好关系
关注焦点：落实任务（计划实现）、信息反馈、实施激励

二、执行定义
思考：为什么有人一百万年薪，有人却找不到工作？*的区别在于哪里？
思考：员工所得=收入+个人品牌？
案例：小王送信、联邦快递
思考：你怎么做？
观点：我们要成果，品牌价值来自于成果。
案例：睡觉失眠。
思考：有多少员工是那个睡觉没有睡着的人。
任务不等于成果。你的焦点决定了员工的执行力。成果思维而不是任务思维。任务不值钱而只有成果才值钱。
总结：品牌价值=成果。要做就做成果，任何执行力强大的组织都是以成果为导向的组织。
大巴出车祸，谁应该是负责人？司机是责任人？
闯红灯案例，撞死了有没有自己的责任？
国家灭亡国人有没有责任？
一个女人沦落风尘与自己有没有关？
执行的定义就是负起100%的责任，不折不扣的拿到成果。

三、执行不力的三大原因
（一）沟通
沟通主要包括三种沟通：
上下级之间的沟通
平级之间的沟通
部门之间的沟通
沟通不畅的三大原因
编码不到位
情绪失控
缺乏反馈
编码不到位
对牛弹琴不可理喻，弹琴的人有问题。
口才好就一定能沟通好？
什么叫沟通？站在别人的角度讲自己想讲的话，但必须要按照别人喜欢的方式或别人能接受的方式去讲。
案例：英国女王吃了闭门羹
编码的两大策略：
善用比喻（一定要让别人理解）
案例：埃里克森与病人
案例：爱因斯坦与老太太
善用措辞
软弱无力的字眼坚定有力的字眼
① 试试看、尝试一下全力以赴的去做
② 问题、困难、麻烦挑战
③ 但是、可是（否定用词）同时而且
不能总是说但是，小王你是一个很优秀的员工，但是你不够努力。我们可以这样说：“小王你是个非常优秀的员工，同时再努力一点就好了。”
④ 为什么如何
男士问一女士，你为什么不喜欢我？她会给你找出一大堆不喜欢你的理由。但如果你这样说：“王*你长的非常漂亮，我如何才能做得更好让你满意”，她会给你很多方法，让你改正。
⑤ 反对关心
我反对你的建议，我比较关心这个建议。
⑥ 希望我知道我相信
希望等于失望，希望太没有力量了，我知道你一定可以做好的，我相信你一定可以做好的。
⑦ 我不行、做不到我决定
⑧ 这都是因为都是我的错
奥运会多加一个推卸责任的奖项，中国人肯定能多拿一金牌。
宝宝被电线杆撞坏了，妈妈告诉他这不是你的错，是电线杆的不好。我们从小就被灌输了推卸责任的习惯。
情绪失控
你的情绪不好会影响别人的心情，干部的脸是苦瓜脸，下属也会变成苦瓜脸，导致一天的工作没有效率。
一个干部要具备的三个内涵要素；
① 生命取向要高
② 生命体验要深
③ 生命能量要强
马拉多纳，在踢进了世界最经典的进球的时候答记者问
齐达内：法国人——法国精神领袖。最后一场没有控制好自己的情绪，把一生的光辉毁了。
人*的敌人就是自己。
① 不怕念起，就怕觉迟
② *的管理者自己主控情绪，二流的管理者总是被情绪所控制
一个优秀的管理者当他批评完之后要懂得放下。
管理者不能把焦点放在情绪上而是要放在结果上。
李云龙下属*的优点就是执行能力超强，李云龙的沟通力非常强。情绪来的时候发火，发完火之后就放下情绪。
缺乏反馈
单向沟通——信息有去无回——信息无反馈
双向沟通——沟通方和被沟通方两者共同努力——信息有反馈
信息不反馈就不是沟通。
下属一定要反馈和重复，上司要检查下属的工作，下属要在执行的时候要做汇报工作。
水手传递炮弹时，甲水手要说好，好的意思是我要放手了，乙水手也说好，这个好是我已经接好了、你可以放手了。两者之间相互反馈，没有失误。
上司要下属去买笔记本，没有问清楚要什么样的，出去买的跟上司想的不一样，买错了，两者之间缺乏反馈，责任在于谁？
事前问清楚，事后才能负责任。承担是在执行之前把事情搞清楚。
缺乏反馈会发生：
我以为你理解了
我就按照我想的想法去做了

（二）制度
五种制度：
领导制度，所有的制度由领导说了算，典型的人治医院/科室。
思考：如果员工没有完成成果或违反了医院纪律，怎么办？
案例：联想的制度权威
观点：你的下属永远都在看你现在做了什么，而不是之前做了什么。
总结：
① 制度的权威需要管理者来维护
② 以制度为中心，淡化个人主义，让员工养成制度的习惯
弹性制度
观点：制度*不能灵活，不能随意变通，否则员工都是太极高手。
个员工中有1个人扯后腿，就毫不留情的赶出公司，老板也是同样---韩国三星
思考：什么叫人性化？制度弹性是不是人性化？中国医院眼前最重要的人性化是什么？
结论：管理是严肃的爱。
模糊制度（形式制度）
中国医院目前的误区：1.马大哈现象，2.“差不多文化”。
案例：海尔的3个24小时，5个不许。
结论：你没制定严格的制度，明确的标准，却指望下属自觉的去做好，结果能执行到位吗？
建立一个制度委员会，定期的审核医院所有的制度，不论什么制度：人事的、财务的、行政的、会议的、诊疗的等等，审核的几个关键要素：
① 要审核所有的制度是否有量化的数据
② 数据是否合理
③ 合理是否已经达成共识
④ 医院是否形成有效的贯彻
⑤ 发生与制度冲突的事件坚决执行后，是否将代表性的事件作为教育的案例，在医院上下推广，以此引爆制度权威性
繁琐制度
案例：松下店长训练
制度推行简单先行。
毛泽东的军队都是土匪军队，素质都不高，但是他的军队执不执行？
结论：改变人（员工）的观念很难，但是我们可以设计简单的制度来改变行为，最终达到改变他观念的目的。
朝夕制度（朝令夕改的制度）
形成朝夕制度的原因：
① 不合理
② 没有达成共识
③ 缺乏优势
思考：刚刚制定的制度，实施了几天之后发现不合理，要不要更改制度？
观点：执行惯性的培养远远重要于更好的制度的拟定。
操作建议：学习华为制度执行的三化原则：先僵化（死板的，不可改的，制度是不能推翻的）；再优化（可以补充）；后固化。
麦当劳执行思想：哪怕是一个错误的方向也比没有方向好。
结论：
① 执行能力是生存能力，无数的人都是靠执行来生存，而不是靠伟大的制度来生存，不死才是硬道理；
② 如果医院员工都发出不同的声音，对我们的患者是*的伤害。

（三）环境
内部环境——指的是思想（员工心目当中怎么想的）
结果—>行为—>决定—>信念
没有不可能只是暂时没有找到成功的方法。
太阳可不可能从西边升出来？
倒水的游戏，倒满水了能放进几个回形针？
凡事主动出击（成功在于主动出击）
没有借口*执行
记住：21次之后就会改变习惯。
决心决定成果
外部环境
思考：为什么东北大兴安岭遍布参天大树？
思考：为什么运动项目破记录是在赛场上？为什么“店多隆市”？
思考：为什么一个老人离世后的一定时间内，他的老伴通常也会离世？
观点：竞争是第一生产力，科技是第一生产要素。
推论：只有内部竞争比外部竞争更加激烈，才能最终在市场竞争中赢得胜利！
建议：科室管理班组化，班组管理市场化。
思考：人的竞争从什么时候开始？

四、执行的六大步骤
明确成果与期限
锁定责任人
制定措施
明确检查程序
即时奖惩
共识与承诺
明确成果与期限
执行的三大误区
① 结果≠成果
② 任务≠成果
③ 好态度≠成果
薪水=付出的心态+付出的数量+付出的品质
公式：做了×100=0
做到×1=100
思考：决定乔丹身价*的标准是什么？
思考：到底是什么在决定着一个农民种田一辈子，却不如李宇春唱一首歌？
如何创造价值，提供成果？方法：
医院内部渲染外包思维。
思考：员工在什么阶段他的努力程度和对自我的要求程度最强的？
思考：医院与员工是什么关系？？
案例：办公室小王组织会议。
操作建议：创立模拟创业游戏，就是把各个科室视作独立的外包门诊。
锁定底线
底线-----对事物对价值或成果起决定作用。
热气球上有粮食专家、环保专家、核武专家，把谁扔掉才能让其他两个活下去，应该让谁出去呢？
操作建议：给员工明确每个岗位的工作底线。
定位资产与负债
操作建议：区分资产与负债员工，并淘汰或转岗负债型员工
锁定执行责任人
找一个合适的人摆在合适的位置上，在合适的时间做合适的事情——柳传志
执行力必须具备三个特征：
信守承诺（用人格来扞卫）
案例：李健熙
承诺有四个关键：
① 承诺要书面化（写下来和不写下来的效果不一样），明确就是力量
② （领兵之前先做什么事情？立下军令状）公众化（自己对自己承诺和面对员工承诺一样不一样？不一样，公众承诺更大）
③ 承诺要数据化（要有量化的数据指标）
④ 承诺一定要合理化（制定出来的承诺一定能完成，可以超越）
成果导向（没有任何借口）
操作建议：在医院指定没有借口月，强调员工先讲成果，再讲原因。
解决步骤：a、请问这个月是什么月？b、请问你刚才说了什么？c、请问你的下一步该怎么做？d、请问你是说一说还是承诺？
永不言败，决不放弃（没有退路，执行到底）
英国首相丘吉尔说我们永远永远都不能放弃。
李云龙的手下在没有到最后一刻决不放弃，永不言败。
现象：上司总是抱怨下属没有责任感，下属没有执行到位是他真的没有责任感吗？
锁定责任人的两大定律：
① 责任稀释定律
思考：某人在大街上被追杀，请问，大街上人多，此人获救的机率大还是人少获救的几率大？
领导观念：重要事=大家做；大家做=人人做。
员工观念：大家做=别人做；别人做=我不做。
改进：这件事=谁来做（这件事你来做）。
操作建议：凝聚责任，锁定责任，明确分工。
有人掉水，大家都不来救，结果死掉了——
案例：张三和李四你们把方案写一下。
建议：把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他，这件事很重要，马虎不得，误了事，为你是问。
结论：不是下属没有责任感，而是领导没有分配明白，把责任稀释掉了。
② 责任跳动定律（指导越细，责任越少）
情景模拟：主任，昨天您布置我做的事，我现在出了一些问题，你看我这个事情怎么办？请问：如果是你，你该怎么答？
观点：很多领导也在授权，但都在接受反授权，员工反授权不是他们的本性，而是领导培养出来的。
操作建议：
① 让下属养成“我”的思维习惯，而不是“我们”的思维习惯。
② 多给方向，少给方法，授渔而不授鱼。
③ 以上所有问题都给予一个条件，就是这个岗位针对这件事情该如何做？做到什么程度是有标准的，有流程的。
制定措施
目标决定措施，不要降低成果，而要持续不断的增加措施。目标没有达成，那一定是措施有问题。
要想执行有力，必须措施有力，措施的力度决定执行的力度。
训练系统
造物先造人，强大的组织来自于强大的团队，而强大的团队来自文化的导入与教育训练的支持。没有文化的团队叫团伙，没有培训的团队就是人多。
管理措施
案例：小和尚撞钟
制定管理措施的两大关键：标准化和流程化。
什么叫标准化？先明确岗位标准，在进行细节量化。作为一个管理者先把每一个岗位的职责和具体要达到成果的标准，其次要细节量化。
案例一：张生记
案例二麦当劳的标准化
案例三：沃尔玛。
流程化：明确事前做什么，事中做什么，事后做什么；以及要达到标准化所具备的操作步骤和方法。
思考：管理能不能靠悟？
结论：流程控制好坏是衡量医院管理水平的一个*标准，流程控制好的医院，其管理水平也必然比较高。技术性岗位的干部要把他的流程写下来，让他的技术留在医院，一旦技术人员走了，医院还是可以运行。
明确检查的程序
下属只会做你检查的，不会做你希望的。
沃尔玛的管理理念：1、让你精疲力竭的管理，2、仔细检察式的管理，3、走动式的管理。
任何一个组织都要有检查机制。
检查系统的关键：越亲近的人，越信任的人越要检查！
竞选检查人的特征
① 廉政无私（包公一样的人）
② 身先律己（执行下属之前先把自己执行掉）
③ 坚守责任
检查的时间
① 定期检查
② 不定期检查
*的社会是开会开出来的。
开会是绩效会议，是检查会议。
每天两次检查会议（你今天有没有把工作做好？没做好怎么办？）
检查的方式
每人、每天、每件事、检查目标、检查过程、检查结果。越细结果就越提前,你问的越细他执行的越努力。
改进反馈
改进反馈要限时限期（一般是当天）。检查力就是执行力。
奖惩
奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆战。
惩罚至上而下，奖励至下而上。
奖励要在员工的期望当中兑现，惩罚要在员工的预期当中兑现。
任何的奖惩都要即时兑现，才能引爆执行的*力度，只要你拖延时间任何奖惩都没有那么大的力度。
无论奖惩在兑现的时候都要大张旗鼓才能引爆执行的力量。
奖罚的策略：
① 大气与吝啬。
② 要有力量——奖励是他需要的，惩罚是他当下最痛苦的。
③ 明确——时间、地点、标准、数量、形式、人物、品质、规格。
④ 物质精神奖励同步。
达成共识并承诺
观点：达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。
达成共识的方法：
感（感谢）、包（包容）、理（同理心）。
民意调查。
找重点带头人引发。
观念培训（最重要的关键）。
让他执行什么就给他什么观念的培训【*做的非常好——政治委员（政治委员通过演说之后国民的军官变成了自己人）】。
思想这个观念你不去占领的话别人就会去占领——毛泽东
要培训四种观念：
① 为什么要这样做？（给他做事的理由）
② 这样做有什么价值？（给他动力）
③ 这样做会达成什么成果？（给他愿景）
④ 这样做的措施?(给他方法
结论：达成共识不仅是执行力的黏合剂，更是执行力的加固剂。
感恩文化的重要，任何一个团队都必须认同感恩文化。可以通过以下几种方式：
① 通过讲述的方式来表达感恩。
② 通过表演的方式。
③ 通过展示的方式，照片、视频等。
可以通过每月召开感恩大会，增强员工的向心力与凝聚力、战斗力。下属不会在乎上司的能力强与不强，他们只会在乎上司爱护不爱护员工，关心不关心员工。
爱——世界上最伟大的领袖和领导者都是用爱来感动别人。
制度无情，管理无情；但人有情，领导有情。心中有爱天下*。