课程大纲：
战略核能培训
课程背景
一幅独创而崭新的“中国版”战略地图；
一套行之有效的战略管理逻辑与方法论；
一种新型的知识生产与成果创造培训形式；
《战略核能》引领企业管理者“从远处看大象”，全面认识并系统实践“从战略制定到战略落地”的全过程。
一 前言
使命、愿景、战略、战略目标、目标分解、业务组合存在什么样的逻辑关系？公司战略、业务战略和职能战略之间的关系如何？
管理标准、工作标准和技术标准三者之间及其与岗位职责之间的关系如何？
制度、标准、流程三者之间的关系是怎样的？它们和表单之间的关系如何？
制度、标准和流程谁先谁后？谁主谁次？是如何相互依存、相互制约并相互转化的？
如何理解流程、描述流程、分析流程？如何评价流程的编制质量和运行质量？
考核什么以及如何考核，对于制度、标准和流程的执行效果有何影响？
好的流程、做法和经验如何得以有效的传承？
现在的流程管理方法有何不足之处？如何建立科学的流程管理体系？
以上这些概念和问题，都是我们在日常管理工作中常说到、常遇到，耳熟能详却又缺乏深入研究、研究之后又很难达成一致的话题。
管理，对我们而言应该说都很熟悉，因为我们一直都既是被管理者，又是管理者；管理，对我们而言又很陌生，因为我们没有系统地学习过管理，即使读完了MBA，也难以了解和洞悉各个管理领域之间内在的逻辑关系。
铁磁类物质中的铁原子的磁极排列正常情况下是紊乱的，但是如果磁化后所有原子的磁极保持一致，则能够产生极大的磁力。
接力赛，每个运动员必须将接力棒交接出去给下一棒运动员，并不能因为交接而影响速度。只有每个环节的交接速度和效果不受影响，才有可能拿到*。
成立企业的最初的出发点是企业的使命和企业创始人的愿景。必须将使命转化为战略才有可能实现愿景。所以长期以来，战略制定在市场经济领域一直受到格外的关注。
战略管理固然重要，然而许多企业在实际经营中发现，在明晰了战略管理概念、观点和方法及制定了企业发展战略后，“如何使得企业战略真正落地”、“如何使用战略管理促进企业持续经营”成为战略管理的核心和关键问题。
以往的管理培训，都是对企业价值链或工作流程的某一个片段进行展开。如企业战略管理、企业流程管理、企业人力资源管理、企业生产管理、企业资产管理等等。但是人们逐渐发现，每个局部的最优并不能保证系统的最优。
如何让企业中所有的业务单位、职能部门、业务流程和员工的工作都能紧紧围绕战略，确保企业的各方面资源投入和工作努力做到“一个方向”--为战略目标的实现服务？
在战略管理、流程管理、标准化管理和信息化管理领域的管理培训及咨询实践经验的基础上，赵学文老师总结提出了“中国版”的战略地图，并开发出专门的培训课程--《战略核能》，将战略管理、组织管理、人力资源管理、标准化管理、流程管理和信息化管理有机地联系起来，使得此课程成为“战略落地、文化生根”可操作方法论。
《战略核能》在人力资源领域创新性地提出了“岗位角色化”的观点，通过角色这一概念的引入和应用，使得流程管理的稳定性和科学性得以梦想成真。通过“科学的流程管理”理论体系的建立，使得管理成果的可继承性、可维护性、标准化、可考核、稳定性、端到端成为可能。
《战略核能》充分运用“聚焦问题、团队学习、现场吸收、就地转化”的“行动学习理论”与工作坊培训方式，引领受训者澄清战略、管理、监督、制度、标准、流程、职责、绩效及其考核等基本的管理概念和原理，认识到基础管理的重要性，认识到流程管理信息化对于信息一体化的重要意义，并结合本企业实际，实践“从战略制定到战略落地；从战略执行到支撑优化”的全过程。
培训对象
企业领导、中层管理人员、职能部门管理专责、企业管理部工作人员
课程大纲
（一）序－目的和目标
.目的和目标的故事
.传统管理的离散性
.孤岛型的管理体系
.难以落地的管理成果
.地产企业存在的主要问题
.企业管理钻石模型
.管理进步的关键成功要素
.领导力口诀与执行力口诀
.企业领导的目的、目标和困惑分析
.本课程目的与目标
（二）战略核能的十个里程碑
第一站：使命战略化
.企业使命与愿景
.企业使命与愿景的作用
.企业战略的三个层次
.使命战略化解析：分阶段与分层次
互动研讨之一：企业的使命、愿景和发展战略
第二站：战略目标化
.战略目标的作用
.战略目标的定义
.地产企业战略目标案例展示
互动研讨之二：企业战略目标
第三站：目标业务化
.产品与服务的生命周期论
.保障可持续发展的业务组合
核心业务
战略业务
新兴业务
.不同业务类型的管理模式
互动研讨之三：企业业务组合
第四站：业务职责化
.业务职责化解析
.业务职责化的原则
.案例展示：某地产公司业务职责化分解
第五站：职责岗位化
.职责与岗位的关系
.职责岗位化解析
互动研讨之四：您的岗位职责描述和企业岗位职责存在问题分析
第六站：岗位角色化
.角色的广义定义
.角色的狭义定义
.岗位和角色的关系
.岗位角色化解析
互动研讨之五：岗位角色化分解
第七站：角色标准化
.标准
.标准化与企业标准化
.标准化管理
.国际化的标准管理体系
.中国的企业标准化体系
互动研讨之六：管理标准、工作标准、技术标准三者之间及其与岗位职责的关系
第八站：标准流程化
.流程五要素、五原则与多层次
.流程管理与职能管理的关系
.制度、流程、标准及其考核
.标准流程化解析
互动研讨之七：制度、标准与流程的关系？战略、管理和监督的关系？
.制度、标准与流程的关系
.考核什么以及如何考核对制度、标准、流程执行效果的影响
.流程五要素解析
互动研讨之八：流程五要素分析
.传统流程管理咨询存在的常见问题分析
第九站：流程信息化
.流程管理四阶段
.流程管理在企业管理进程中的地位变迁
.科学的流程管理体系解读
.流程绩效及其衡量指标
互动研讨之九
业务流程能否作为一个对象进行描述、衡量和管理？
业务流程管理是否能够成为一个完整的、科学的体系？
为什么手工梳理的业务流程不能有效地发挥作用？
如何借助信息化手段和工具管理业务流程体系？
.什么是科学的流程管理体系？
.科学的流程管理体系的基础
.流程的分类与分层
.管理需求与业务流程的融合
.案例展示：某地产公司流程管理体系建设
第十站：信息一体化
.企业信息化定义
.企业信息化六阶段
.常见问题与误区
.流程管理与ERP
.广义ERP概念与ERP应用分类
互动研讨十：以往的信息化建设，取得了哪些成果？还存在哪些问题？
.流程管理信息化与业务管理信息化
.信息一体化：流程管理信息化与应用系统信息化的集成与整合
（三）结束语
.卡普兰和诺顿名言
.平衡计分卡与战略地图在企业战略与运营管理中的应用要点
.企业再造十大成功标志
.其他重要的管理工具扫描（可选）
战略管理 PESTEL分析、SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵
流程管理 五要素、五原则和无层次分析方法
项目管理 进度控制甘特图和5W1H方法
时间管理 重要性和紧迫度四象限法
问题管理 问题分类四象限法和两象限法、企业问题模型
质量管理 DMAIC和DFSS方法
对标管理 Xerox Benchmarking方法
知识管理 Wiki技术建立企业知识库
战略核能培训
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