课程大纲：

中层管理能力提升系统训练

课程大纲： 
第1天：管理素养与执行力提升
第1章 从优秀到卓越
1、谁是管理者？何谓管理？深度认知管理与管理者。
2、我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界。
3、做了=执行？服从=执行？如何做“结果”？如何确保人人直奔结果？
4、责任缺失，关键问题在哪？责任会跳来跳去吗？如何杜绝下属推卸责任？
5、如何确保自己晋升？把同事当作客户。

第2章 从业务到管理
1、根据能力坐标，你属于哪一类？
2、解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
3、讨论：管理者的基本职责有哪些？ 
4、你会犯角色错位的问题吗？
民意代表；
自然人；
一方诸侯；
传声筒；
5、怎样摆正自身的位置与心态？
6、角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？

第3章 从目标到结果
一、设定目标
1、问题思考：年年定目标，为什么总是不尽如人意？
2、平衡计分卡与SMART原则；
3、确定目标的小窍门、禁忌用语；
4、怎样制定一个能实现的目标？
5、确定组织目标的四个方法；
6、目标分解的方法——剥洋葱法、树状图
7、设定目标的七个步骤；
8、目标设定时，上下级产生冲突，怎么办？
9、目标无法量化，怎么办？
二、制定计划
1、整合相关资源；
2、与相关人讨论；
3、投十二分精力；
4、思维导图法；
5、保证措施必不可少！
6、列图表：行动方案表和甘特图；
7、关键点：假定目标不易执行怎么办。
三、行动管理
1、“零定律”——100-1=0；
2、“价值思维”——我贡献了什么；
3、“客户思维”——把同事当客户；
4、“三个不要”——让你远离问题；
5、“三个万一”——让你减少问题；
6、“三现主义”——教你解决问题；
7、“五字要诀”——教你强化执行；
8、“24字方针”——保证执行效果。
四、 督导管理
1、讨论：“用人不疑，疑人不用”现代管理还合适吗？
2、避免盲目相信：怀疑不是对人本身，而是对工作过程和结果；
3、查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
4、例行化：你强调什么，你就检查什么
5、督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账

第4章 从效率到效能
一、效能：提高你的时间ROI
练习：你是这样做事的吗？
嗜急成瘾：紧迫指数测试
要事第一：什么是最重要的事情；
与使命连结并认清角色；
提升效能的方法；
8020法则；
四象限法；
ABC管理法；
6点工作制；
*的回馈分析法；
案例讨论：陈厂长的一天；
二、效率：提高你的时间利用率
二维时间管理术：专注力X时间=工作量
专注的方法：杂念排除法、番茄工作法、心流工作法；
根据脑科学原理设计的完美一天
效率管理的基本原则：
时间管理的12个建议；
节省时间的6个小建议；

第2天：高效沟通与协同力提升 
第1章 人际沟通：沟通是人生的必修课
你的情感账户余额充足吗？
人际沟通的“秘密之窗”，|工具：乔哈里视窗
你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
如何聆听使人际沟通精准高效？|工具：3R聆听模式
如何提问从而赋能他人？|工具：OF式问话方式
掌握非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
人际沟通的案例与情景演练。

第2章 向上沟通：不懂向上沟通，升职加薪轮不到你
为什么我的建议没有被采纳？
向上沟通常犯的三个错误；
接受上级的工作安排时，如何沟通？
如何有效表达，快速获得上级的认可？|工具：电梯测验法
如何请示工作，能够争取更多的支持？|5A请示法
如何汇报工作，能让上级安心和省心？|4P汇报法
如何弱势管理，从而实现上下级共赢？|向上管理法
向上沟通的案例与情景演练。

第3章 向下沟通：管理团队就是做好向下沟通
把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；|1:1会议沟通
如何回应下属的工作请示？|猴子管理法
如何反馈，让下属乐意接受？|BEST反馈法
如何批评，让下属心服口服？
如何表扬，让下属心花怒放？
如何辅导，让下属主动思考？
如何做绩效面谈，让下属改善绩效？
如何做离职面谈，留不住人就留住心。
向下沟通的案例与情景演练。

第4章 横向沟通：发挥你的横向领导力
为啥组织的跨部门沟通比较困难？
横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？
为什么你无法说服同事协同？
高效说服同事协同的六个小步骤；
不是主管，如何带人成事？|5P法、T=P/O公式
如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？
横向沟通的案例与情景演练。

第5章 冲突管理：管理冲突是一门技术
如何看待冲突？
冲突与组织绩效的关系；
冲突处理的基本原则：对错还是得失？
冲突处理的TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；
冲突处理的思维和技巧；
化解团队冲突的技巧；
冲突案例讨论与分析。

第3天：创新思维与决策力提升
第1章 管理者的思维突破与创新
企业的生命周期和成长类型；
企业的核心成长力在于变革；
企业持续增长取决于强大的变革领导力；
互联网给传统企业的4个预警：
过去的成功——案例：柯达之死；
路径的依赖——案例：诺基亚之困境；
增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？
结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径；
创新者的窘境：“追求利润*化”/案例：中国移动“飞信”的败局。
黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；
基于明天：“我们眼里只有未来”/案例：访谈腾讯；
着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。

第2章 正确认知创新及创新意识
创新的涵义、本质、条件分别是什么？
创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索；
影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙；
如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？/案例+练习
如何强化创新的意识？/案例+练习

第3章 创新思维的七个支点
“换条路走”——不要总是走老路；
“突破经验”——可能是什么比是什么更重要；
“混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌；
“深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比；
“赢者务虚”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的；
“善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；
“卡贝理论”——放弃是创新的钥匙。

第4章 创新思维工具及实操训练
头脑风暴法：如何让数量带动质量，用点子激发点了？
交叉思维法：创新往往隐藏事物的交叉处；
第一性原理：在生活、工作和商业层面的应用；
逆向思维法：从哪些角度进行逆向思考？
发散思维法：从哪些角度进行思维发散？
V型思维法：出现问题时停止抱怨，换个角度思考；

第5章 管理者需要正确决策
回顾决策及决策的重大影响；
决策错误带来的警示；
为什么聪明的人常会作错误的决策？
重点偏差：重要决策仓促决定；
决策疲劳：做大量非重要决策；
情绪影响：情绪糟糕时做决策；
过度自信：过于相信自己的专业；
我侧偏见：思维狭隘，个人偏见。
西蒙决策模型：情报、设计、选择和评价。
4种常见的决策陷阱
承诺升级：沉没成本等因素的影响；
二元思维：非黑即白＼非此及彼；
决策纠结：寻找最好的麦穗；
布利丹效应：犹豫不决、难作决定。

第6章 如何运用决策工具高效决策
第二答案法：别被大脑的第一反应迷惑；
决策树：预测未来结果收益，寻找最优方案；
何谓决策树？
如何画决策树？
案例练习。
KT法：状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析；
基于数据的决策；
对显性数据的统计；
对隐性数据的调查；
对全体数据的分析。
IBM的*决策五步法。

第4天：卓越领导与带队育人
第1章 卓越领导
1、你是管理者，还是领导者？区别是什么？
2、何谓领导？领导的本质是什么？
3、领导力是人格魅力的综合体现；
4、如何提高人格魅力？/人格魅力导图；
5、如何提升自身的影响力？
6、如何建立威信？威信建立的四个维度。
7、权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
8、赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；

第2章 激活团队
领导的核心就是激发团队的善意；
思考与讨论：
工作不得力就是能力和素质不行？
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
设置奖项，员工不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；
如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；
如何少花钱照样可以激励员工？
如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。

第3章 果断授权
思考与讨论：
为什么领导者总是很忙、很累？
你正确理解授权了吗？
为什么授权了，问题还是不少？
如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细

第4章 有效辅导
1、人才培育的意义与价值；
2、*人才的培育法则；
3、人才培训的关键密码；
4、情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
5、教练的第一技能：深度聆听；
6、教练的第二技能：高能提问。

第5章 招才选将
问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
如何招才选将：选人的误区和原则；
如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；
如何面试：常见问题、关键流程、信息判断、问话技术—STAR面试法；
如何用人：用人的原则和策略；
问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
如何做人才挽留：四步法；
如何做离职管理：五步曲、离职面谈；
如何留人留心：留人的基本方法。

中层管理能力提升系统训练