课程大纲：

经营决策与战略管理

课程背景：
为什么优秀的企业总能长期保持领先地位和竞争优势，而大部分企业却腹背受敌、举步维艰？为什么优秀的企业能够快速成长、基业长青，而有些企业却未老先衰、停滞不前？
是什么导致了企业与企业之间的本质差异?是什么在决定企业的生存等级和竞争地位?又是什么在限制企业的成长速度并左右企业的发展前景?
本课程由战略管理专著《企业成长密码》作者、企业基因战略原理和企业能力体系管理理论创始人陈竹友老师独立研发，融最前沿的战略管理思想、最本土化的战略案例和最实战的战略管理工具与一体，充分结合中国企业的现况特征，剖析不同企业在生存、成长、发展等阶段的成败规律，系统阐述企业成长和企业竞争的成败根源。帮助企业家探寻企业成长密码，透视企业竞争规律，确立商业竞争关键要素，构建企业个性化核心竞争能力战略模型。

课程收益：
宏观视野：全景透视企业经营决策与战略管理的核心系统
前沿观点：突破常规理论，深挖战略规律，打造企业个性化核心竞争优势
纵深思维：深度培养企业经营者、决策层的战略思维和战略逻辑
实战实用：真实案例、目标精准、工具实用、理论系统，理论与实操并重
持续受益：运用课程理论，构建企业基因，形成未来可持续、个性化战略模型
商业模式：系统讲解并实操演练“三元九环”商业模式，价值倍增、立竿见影

课程对象：CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理、高级经理等企业高级人才

课程大纲
第一讲：战略思维，使敌自至者明
故事导入：你是什么样的人，只能选择做什么样的事。
一、战略格局与经营决策
1、格局：不谋一域者能以谋一偶，不谋万事者能以谋一时
2、庙算：未战而庙算者胜，得算多也
3、决策：选择大于努力
二、战略管理的三大主题
主题一：战略定位是什么？
主题二：战略选择做什么？
主题三：战略步骤如何做？
三、战略思维，使敌自至者明
1、战略家格局与战略家境界
2、战略思考的立足点：“敌”与“非我”
3、战略思维的*目的：使敌自至
案例分析：如何让猫心甘情愿去吃辣椒？

第二讲：战略分析与战略诊断
一、战略“五事”：综合分析与战略规划
1、伐谋：东方战略哲学精髓
2、规划：战略规划系统
3、战略“五事”：道、天、地、将、法
二、宏观经济环境与企业微观竞争环境分析
1、宏观经济分析：“十四五规划”与中国经济发展的顶层设计
2、未来趋势分析：下一个商业风口：“碳峰值”和“碳中和”
3、商业环境：新经济时代、新寡头垄断与互联网经济
4、竞争环境分析：大数据-工具革命与决策革命背景下的竞争趋势
5、产业行业分析：产业链与价值链上的企业定位与选择
6、生存与毁灭：动荡和颠覆环境下的企业风口
三、战略分析工具与实务
1、企业战略管理的三大步骤
1）战略诊断
2）战略制订
3）战略实施
2、战略诊断基本工具
工具一：3C战略分析
工具二：内部资源及能力分析
案例分析：如何分析企业战略的内外部环境

第三讲：战略规划与企业蓝图绘制
一、战略驱动与商业模式设计
1、竞争战略：利益驱动与商业模式设计
1）商圣法则商业模式的内在规律
2）增值法则企业价值链与增值模式
商业逻辑：产业链上的赢利点
2、成长战略：成长驱动与商业模式设计
商业逻辑：掌控分配权，才能掌控未来
3、发展战略：文化驱动与战略蓝图
案例分析：上下同欲-健康型企业的文化战略
二、战略蓝图：战略方向与战略目标选择
1、企业生命周期与战略需求分析
2、企业产品、市场及竞争优劣势分析
3、战略定位：业务、产品、市场的定位与选择
4、战略方向与战略目标选择
5、绘制企业战略蓝图
三、麦肯锡战略规划7S模型
1、麦肯锡战略规划7S模型
2、战略规划7S模型中的“三硬件”
1）成功的战略设计
2）有效的运营系统
3）高效的组织管理
3、战略规划7S模型中的“四软件”
1）共同的价值观
2）核心的竞争技能
3）符合需求的员工能力
4）领导风格与高效团队
4、7S模型中的“成功模式”和“关键工作”组合设计

第四讲：全景式商业模式设计与创新
一、“139商业模型”理论
1、商业模式的3大元素
1）发掘价值
2）设计价值
3）倍增价值
2、商业模式的9个环节
3、商业模式的27组模块
二、“139商业模式”逻辑
1、细分市场与商业机会
2、价值主张与产品策略
3、关键资源与资本赋能
讨论分析：如何利用“139商业模式”模型设计企业商模
三、案例解析“139商业模型”
案例一：7-11的“139商业模式”
案例二：百果园的商业模式
课程讨论：你的商业模式是否符合“139”模型

第五讲：竞争能力培养，战略实现的核心关键
一、支撑战略的五大关键能力
1、基础能力：知可以战与不可以战者胜
企业基础能力的范围和要求
2、领导者能力：将能而君不御者胜
案例分析：战略决策与领导艺术
3、资源整合能力，识众寡之用者胜
案例分析：有形资源与无形资源的整合与利用
4、以虞待不虞者胜-知识管理能力
案例分析：企业如何降低对核心人才依赖的风险
5、企业创新与进化能力培养
案例分析：华为的“备胎”与联想的失误
二、选择、培养、提升企业个性化核心竞争能力
1、关键能力与核心竞争能力的区别
2、战略能力与战略目标的匹配模型
3、识别、选择、培养企业个性化核心竞争能力
4、战略管理的四大步骤：战略分析、战略决策、战略执行、战略调整
战略工具：企业核心竞争能力识别

第六讲：商业洞察与差距弥补
一、商业洞察：BLM模型的四大要素
1、商业洞察与企业战略
2.“BLM-业务领先战略”四大要素
1）战略意图
2）商业洞察
3）创新焦点
4）业务设计
3、战略意图与战略构想
4、商业洞察
1）SCP模型：结构行为绩效分析
2）产业行业及价值链分析
3）GE矩阵－业务分析
5、创新焦点：聚焦核心业务与创新焦点
6、业务设计：业务流程重组与流程优化
1）客户选择
2）价值主张
3）盈利模式
4）关健合作
5）战略控制
6）风险管理
三、三层战略方案拟定
1、三层战略
1）三层战略原理
2）企业总体战略（公司层战略）
3）业务层战略
四、职能层战略
1、职能战略分解：创新研发战略
2、职能战略分解：生产品控战略
3、职能战略分解：供应链战略
4、职能战略分解：人力资源战略
5、职能战略分解：财务投资战略
6、职能战略分解：市场营销战略
五、营销战略分解
1、从替补者到领导者的营销战略
2、品牌战略
3、组合战略

第七讲：战略模型与战略模式选择
一、缺口战略模型
1、“蓝海战略”与ZB理论
2、缺口战略模型
案例分析：如家酒店的缺口战略
3、互联网环境下的战略缺口
1）品牌缺口：线上产品的品牌洼地
2）平台缺品
案例分析：衣邦人的战略模型
二、跟随者战略模型
1、“尾灯效应”与跟随者战略
2、企业在市场中的竞争地位与战略选择
1）替补者战略
2）挑战者战略
3）领导者战略
案例分析：蒙牛的领导者战略路径
三、多元化与专业化战略模型
1、专业化战略与竞争者壁垒
案例分析：格兰仕的总成本领导战略模型
2、多元化战略模型
案例分析：多元化公司的业务战略选择

第八讲：战略控制与战略绩效管理
一、战略目标设计与分解
1、战略失败的原因分析
2、战略绩效与目标管理的哲学内涵
3、战略绩效是保证战略落地的根本大法
二、战略目标设计与分解
1、经营层目标设计与分解
2、职能层目标设计与分解
3、岗位层目标设计与分解
工具1：职能职责对接法
工具2：关键成功要素法
三、战略绩效管理的具体步骤和方法
1、战略地图
2、平衡记分卡
3、细项战略目标行动计划表
4、绩效访谈：决定绩效管理的成败关键

经营决策与战略管理